Перспективный план по аппликации в подготовительной группе: Перспективный план по аппликации в подготовительной к школе группе | Календарно-тематическое планирование по аппликации, лепке (подготовительная группа):

перспективное планирование по лепке и аппликации в подготовительной логопедической группе | Календарно-тематическое планирование по аппликации, лепке (подготовительная группа) на тему:

Месяц	Неделя п.п	Вид занятия	Тема	Программные задачи		Литература
сентябрь	1.	Лепка	«Корзина с грибами»	Учить лепить корзину ленточным способом, прочно соединяя между собой части. Продолжать учить лепке из нескольких частей. Воспитывать в детях отзывчивость и доброту.		Д. Н. Колдина  Лепка 6-7л. Стр.19
	2.	Аппликация	«Объемные фрукты»	Учить обводить по шаблону контуры предметов, вырезать одинаковые силуэты из бумаги, сложенной гармошкой. Учить складывать детали пополам и частично склеивать их между собой, создавая объемный предмет. Уточнять знания об овощах и фруктах		Д. Н. Колдина  Аппликация 6-7л. Стр. 18
	3	Лепка	«Девочка играет в мяч»	Закреплять умение лепить фигуру человека в движении, передавая форму и пропорции частей тела. Упражнять в использовании разных приемов лепки. Закреплять умение располагать фигуру на подставке.		Т. С. Комарова Изобразительная деятельность в подготов. группе. Стр. 44
	4	Аппликация	« Осенний ковер»	Закреплять умение работать ножницами. Упражнять в вырезывании простых предметов из бумаги, сложенной вдвое. Развивать умение красиво подбирать цвета. Развивать чувство цвета, композиции.		Т. С. Комарова стр.39
Месяц	Неделя п.п	Вид занятия	Тема	Программные задачи		Литература
октябрь	1.	Лепка	По замыслу( по книге А. Барто «Игрушки»)	Учить самостоятельно намечать содержание лепки; тщательно отделывать форму фигуры, детали, использовать известные способы лепки. Учить доводить начатое до конца, правильно оценивать свою работу и работу товарищей.		Т. С. Комарова стр. 56
	2.	Аппликация	«Осенний ковер» (Продолжение)	Закреплять умение работать ножницами. Упражнять в вырезывании простых предметов из бумаги, сложенной вдвое. Развивать умение красиво подбирать цвета. Развивать чувство цвета, композиции.		Т. С. Комарова стр.39
	3.	Аппликация	« Деревья»	Учить вырезать сложенные симметрично силуэты по самостоятельно намеченным контурам из сложенной пополам бумаги. Продолжать учить составлять красивую композицию на листе бумаги из вырезанных силуэтов. Расширять знания детей о деревьях.		Д .Н. Колдина  Аппликация 6-7л. Стр. 21
	4.	Лепка	«Осенний листик» пластилинография	Закреплять приемы работы в технике пластилинография. Учить наносить пластилин на поверхность, смешивая цвета для передачи раскраски осеннего листа. Развивать творческие способности, мелкую моторику и чувство цвета		Д. Н. Колдина  Лепка 6-7л. Стр.25
Месяц	Неделя п.п	Вид занятия	Тема	Программные задачи		Литература
ноябрь	1.	Лепка	«Богатый урожай»	Закреплять знакомые детям приемы лепки: скатывание шариков, раскатывание столбиков, сплющивание, прощипывание, вытягивание, соединение деталей. Продолжать учить передавать с помощью лепки характерные признаки предметов.		Д. Н. Колдина  Лепка 6-7л. Стр.16
	2.	Аппликация	« Ваза с фруктами , ветками и цветами»	Закреплять умение детей вырезывать симметричные предметы из бумаги, сложенной вдвое. Развивать зрительный контроль за действиями рук. Учить красиво располагать изображения на листе. Воспитывать художественный вкус		Т.С. Комарова стр.43
	3.	Лепка	«Каргопольские птички» (соленое тесто)	Познакомить детей с каргопольскими изделиями и учить видеть выразительность форм. Учить лепить с натуры пластическим способом ( из одного куска), соблюдая формы и пропорции деталей. Закреплять умение намечать стекой перышки, крылья, глаза.		Д. Н. Колдина  Лепка 6-7л. Стр.24
	4.	Лепка	«Фигура человека в движении»	Учить детей передавать относительную величину частей фигуры человека и изменения их положения при движении. Учить лепить фигуру из целого куска . закреплять умение прочно устанавливать фигуру на подставке.		Т.С. Комарова стр.45
Месяц	Неделя п.п	Вид занятия	Тема	Программные задачи		Литература
декабрь	1.	Аппликация (квиллинг)	«Звери»	Познакомить детей с новой техникой обработки бумаги – квиллингом. Учить составлять поделку из скрученных спиралей. Развивать глазомер, точность движений и аккуратность при работе с тонкой полоской бумаги  и клеем. Закрепить и уточнить представления о диких животных .		Д. Н. Колдина  Аппликация 6-7л. Стр. 44
	2.	Лепка	«Кто в лесу живет»	Вызвать интерес к составлению коллективной сюжетной композиции из вылепленных лесных животных. Продолжать учить анализировать особенности строения разных животных, соотносить  части по величине и пропорциям. Замечать характерные позы и движения.		И. А Лыкова. Изодеятельнсть . Подготовительная группа стр.62
	3.	Аппликация	«Сквозные снежинки»	Учить создавать образ предмета путем вырезания формы, сложенной несколько раз через центр. Поощрять в детях творчество при создании аппликации. Продолжать учить технике ажурного вырезания.		Д. Н. Колдина  Аппликация 6-7л. Стр. 40
	4.	Аппликация	«Зеленая елочка»	Продолжать учить детей обводить контуры по шаблону, вырезать одинаковые силуэты из бумаги, сложенной гармошкой, и, частично х склеивать, создавая объемные изделия.		Д. Н. Колдина  Аппликация 6-7л. Стр. 42
Месяц	Неделя п.п.	Вид занятия	Тема	Программные задачи		Литература
февраль	1.	Лепка Рисование сапожка в технике «Пластилинография»		Закреплять умение использовать в работе нетрадиционную технику рисования- «пластилина графия», используя приёмы : надавливание, размазывание на основе,  отщипывание от целого куска пластилина. Стимулировать интерес к экспериментированию, включать в оформление работы «бросовый материал» для создания рисунка в изображаемом предмете. Развивать мелкую моторику пальцев рук, внимание, воображение, речь.		Интернет – ресурсы Nsportal Конспект прилагается
	2.	Аппликация	«Мастерская головных уборов»	Расширять и конкретизировать представления детей о головных уборах; их назначении. Закреплять умение самостоятельно готовить материал для творческой деятельности. Воспитывать эстетический вкус.		Интернет – ресурсы Nsportal Конспект прилагается
	3.	Аппликация	«Семейное дерево»	Научить детей составлять Генеалогическое дерево. Закреплять умение выполнять работу в строгой последовательности для получения нужного результата. Развивать творческие способности и эстетический вкус.		Д. Н. Колдина  Аппликация 6-7л. Стр 64
	4.	Лепка	«Пограничник с собакой»	Закреплять умение лепить фигуры человека и животного, передавая характерные черты образов. Упражнять в применении разнообразных технических приемов. Продолжать учить устанавливать вылепленные фигуры на подставке.		Т.С. Комарова стр 76
Месяц	Неделя п.п.	Вид занятия	Тема	Программные задачи	Литература
март	1.	Аппликация	«Цветы в вазе»	Учить детей работать с картонно заготовкой, делать прямые надрезы до намеченной линии. Закреплять умение вырезать круги разного размера и наклеивать их в определенном порядке. Побуждать украшать поделку.	Д. Н. Колдина  Аппликация 6-7л. Стр62.
	2.	Лепка	«Пингвины»	Продолжать учить детей лепить из пластилина, используя изученные раннее приемы. Развивать способность передавать пропорциональное соотношение частей. Закреплять умение соединять части , прижимая их друг к другу. Учить создавать коллективную сценку из сделанных поделок.	Д. Н. Колдина Лепка 6-7л. Стр 49
	3.	Лепка	«Дымковский конь»	Продолжать приобщать детей к искусству дымковских мастеров, закреплять и углублять знания о дымковской игрушке. Учить лепить с натуры, передавая форму, строение, величину. Учить сглаживать неровности мокрыми пальцами.	Д. Н. Колдина  Лепка 6-7л. Стр45
	4.	Аппликация	« Барашек»	Познакомить детей с новом способом аппликации – из контурной нити. Показать возможность использования круп для передачи фактурного изображения овечьей шерсти . Развивать аккуратность мелкую моторику пальцев.	Д. Н. Колдина  Аппликация 6-7л. Стр46
Месяц	Неделя п.п.	Вид занятия	Тема	Программные задачи	Литература
апрель	1.	Аппликация	«Блюдце» Папье-маше	Познакомить детей с техникой папье-маше при изготовлении блюдца. Продолжать учить работать аккуратно, выполнять задание в точной последовательности.	Д. Н. Колдина  Аппликация 6-7л. Стр 32
	2.	Лепка	«Изба»	Продолжать учить детей лепить из пластилина различные предметы, используя освоенные приемы лепки. Закреплять и уточнять представления о жизни людей на Руси, о предметах домашнего обихода.	Д. Н. Колдина Лепка 6-7л. Стр32
	3.	Аппликация	«Мебель»	Учить детей обклеивать спичечные коробки цветной бумагой и составлять из них задуманные предметы (кровать, стул, стол, шкаф и т. д.). Развивать образнее творческое мышление,  воображение.	Д. Н. Колдина  Аппликация 6-7л. Стр33
	4.	Лепка	Панно  «Кораблик»	Закреплять умение создавать плоскостные картины в технике барельеф. Закреплять умение применять основные приемы работы, создавая сюжетную картину; передавать задуманный образ. Развивать мелкую моторику, глазомер, образное мышление. Закреплять и уточнять представления о видах транспорта.	Д. Н. Колдина Лепка 6-7л. Стр36

Перспективное планирование по «Художественно – эстетическому развитию» (лепка, аппликация), I квартал

Тема недели	Тема НОД	Задачи	Литература
	Сентябрь
«Все о своем здоровье и безопасности»	Лепка: «Дорожные знаки»	Закрепить понятие «знак», показать роль и значение различных знаков в нашей жизни, развивать  коммуникативные способности. Совершенствовать навыки работы с пластилином. Добиваться выразительности и сходства. Воспитывать самостоятельность. Развивать творчество.	См. конспект
«День воспитателя и дошкольных работников»	Аппликация: «Подарок сотрудникам на праздник»	Закреплять умения пользоваться ножницами и клеем, создать праздничную обстановку, развивать любовь и внимание ко всем профессиям в ДОУ. Совершенствовать мелкую моторику рук и зрительно-двигательную координацию. Воспитывать эстетический и художественный вкус.	«Комплексные занятия в подготовительной группе детского сада» Т. М. Бондаренко стр.547
		Октябрь
Мини – проект «Старикам везде у нас почет»	Лепка: «Декоративная тарелка для бабушки»	Учить детей лепить декоративные тарелки с центрическим орнаментом, используя приемы раскатывания между ладонями, сплющивания, оттягивание и уравнивания краев. Элементами орнамента могут быть маленькие шарики, диски, жгутики. Формировать умение планировать работу по реализации замысла, предвидеть результат и достигать его. Воспитывать уважительное отношение к старшим.	«Комплексные занятия в подготовительной группе детского сада» Т. М. Бондаренко стр.506-507.
«Мы встречаем осень золотую. Перелетные птицы»	Аппликация: Коллективная работа «Осенняя ветка»	Закреплять у детей умение вырезать объёмные, симметричные формы. Красиво располагать их на листе. Развивать эстетическое восприятие. Воспитывать бережное отношение к природе.	«Комплексные занятия в подготовительной группе детского сада» Т. М. Бондаренко стр.553
«Витамины из кладовой природы»	Лепка «Овощи и фрукты для игры в магазин»	Учить сопоставлять форму овощей ( фруктов) с геометрическими формами, находить сходства и различия. Учить передавать в лепке характерные особенности каждого овоща( фрукта),пользуюсь приемами раскатывания, сглаживания пальцами, прощипыванием, оттягиванием. Воспитывать навыки аккуратного выполнения работы.  Развивать речь детей.	См. конспект
«Путешествие в хлебную страну»	Аппликация: «Золотые колосья хлеба»	Познакомить детей с особенностями строения колоса, совершенствовать навыки вырезания и аккуратного наклеивания. Развивать мелкую моторику рук, развивать связную диалогическую речь, усидчивость.  Воспитывать бережное отношение к хлебу и уважение к труду хлебороба.	См. конспект
		Ноябрь
День народного единства. «Мой город, моя страна – Россия»	Лепка «Дымковские барышни»	Закреплять умение лепить по мотивам народной игрушки. Формировать умение лепить полые формы (юбка барышни), соблюдать пропорции фигуры. Развивать эстетическое восприятие, чувство формы, эстетический вкус, творчество. Совершенствовать умение правильно оценивать свою работу и работы товарищей. Воспитывать у детей умение доводить начатое дело до конца.	Т. С. Комарова Занятия по изобразительной деятельности в  подготовительной к школе группе детского сада. стр.160
Дружат дети всей земли (о дружбе и друзьях)	Аппликация «Дружный хоровод»	Учить детей составлять из деталей аппликации изображение человека, находить место своей работе среди других. Учить при наклеивании фигур на общий лист подбирать удачно сочетающиеся по цвету изображения. Развивать чувство композиции, цвета.  Воспитывать чувство дружбы к людям других национальностей.	Т. С. Комарова Занятия по изобразительной деятельности в  подготовительной к школе группе детского сада. стр.156
«Добрые пожелания в день рождения (этикет)»	«Дымковская игрушка «Лошадка» в подарок на день рождения»	Учить детей лепить лошадку конструктивным или комбинированным способом, лепить из целого куска фигурку лошадки приемом вытягивания. Развивать воображение, формировать умение планировать работу по реализации замысла, предвидеть результат  и достигать его. Воспитывать интерес к творчеству.	«Комплексные занятия в подготовительной группе детского сада» Т. М. Бондаренко стр.509
«День Матери» «Поздравления для мамы»	«Аппликация «Букет для мамы»	Закреплять  умения работать с шаблонами; продолжать  осваивать правила аккуратного вырезания и наклеивания деталей из бумаги. Формировать умение выстраивать последовательность действий при реализации замысла. Развивать интерес к занятиям предметно-практической деятельностью, желание получать удовольствие от проделанной работы.  Воспитывать умение работать с разными материалами.	См. конспект

План занятий по аппликации и конструированию во второй младшей группе, программа «Радуга»

	Аппликация	Конструирование
Сентябрь	1. «Чудо бумага» — знакомство со свойством бумаги. 2. «Мой вёселый звонкий мяч» — приклеивание круглых предметов.	1. «Вот кирпичики какие» — знакомство со строительным материалом. 2. «Дорога для машины» — из кирпичиков, обыграть машиной.
Октябрь	1. «Гусеничка» — соединение круглых форм по линии. 2. «Неваляшка» — продолжать приклеивать круглые формы по образцу.	1.«Мебель для матрешки» — учить из кирпичиков и кубиков строить мебель. 2. «Башня» — строить из кирпичиков башню, обыгрывать.
Ноябрь	1. «Веселый жонглер» — наклеить мячи по одной линии. 2. «Листья и деревья» — наклеивать готовые листочки на нарисованное дерево	1.«Зоопарк» — строить клетки соответственно размеру животного. 2. «Кораблик» — строительство по образцу, из крупного строительного материала.
Декабрь	1. «Елочка» — работа с геометрическими треугольными формами. 2. «Гирлянда для ёлочки» — из разных геометрических форм, по порядку.	1. «Теремок» — из крупного строительного материала вместе с воспитателями. 2. «Домик для зайчонка» — по воображению.
Январь	1. «Бусы для ёлки» — разной формы круги.	1. «По замыслу» — развивать фантазию.
Февраль	1. «Укрась варежку» — по образцу. 2. «Дом для скворца» — по образцу, с готовыми формами.	1. «Гаражи для машин» — по размеру. 2. «Мост» — пластина, кирпичи и кубики.
Март	1. «Открытка для мамы» — с цветочком. 2. «Грузовик» — из готовых форм.	1. «Дом с крылечком» — для Кати. 2. «Грузовая машина».
Апрель	1. «Цветущая веточка» — натура. 2. «Салфеточка для стола» — из геометрических фигур по всему листу.	1. «По схеме» — учить самостоятельно работать. 2. «По схеме» — учить самостоятельно производить постройку.
Май	1. «Работаем с ножницами» — принцип резания бумаги. 2. «По замыслу».	1. «Городок для игрушек» — учить делать коллективные постройки. 2. «По замыслу».

Занятия по аппликации в детском саду

Аппликация в детском саду — наиболее простой и доступный способ создания художественных работ, при котором сохраняется реалистическая основа самого изображения.

Это даёт возможность широко использовать аппликацию не только в оформительских целях (при изготовлении наглядных пособий, пособий к различным играм, игрушек, флажков, сувениров к праздничным датам, оформление стенгазет, выставок, помещений д/с, но и в создании картин, орнаментов и т. д.

Аппликации для детей – это особый способ получения изображения путём вырезания, прикладывания или присоединения любого материала к основе, взятой за фон. Аппликация является одной из разновидностей декоративно-прикладного искусства. Методом аппликации создаются открытки, картины, панно, модные платья и аксессуары из совершенно разных по фактуре и формам материалов. Объединяющим фактором в создании работ является сходная техника выполнения. Во всех случаях материал приклеивается к основе или пришивается. Чем полезны для детей занятия аппликацией. Почему-то родители не всегда выделяют достаточно времени для занятий ребёнка аппликацией.

Раздел сайта аппликация в детском саду содержит много интересных публикаций для воспитателя на данную тему:

• Развитие самостоятельности на занятиях аппликацией у детей дошкольного возраста
• Рабочая программа па аппликации в подготовительной группе
• Конспект занятия по аппликации средняя группа детского сада
• Рабочая программа кружка по аппликации «Бумажная симфония» подготовительной логопедической группы
• Конспект НОД по аппликации во второй младшей группе
• Аппликация для малышей
• Конспект непосредственно-образовательной деятельности образовательная область «Художественно-эстетическое развитие» раздел «Аппликация» на тему «Декоративный орнамент на полосе – цветы» специальная (коррекционная) старшая дошкольная группа
• Конспект занятия по аппликации в старшей группе «Удивительный мир прищепок»
• Перспективный план по аппликации старшая группа детского сада

Детские аппликации — увлекательное и довольно-таки полезное и интересное занятие.

Изобразительная деятельность и особенно аппликация в детском саду — важнейший фактор воспитания творческой личности. Творчество в изобразительной деятельности дошкольника — это способность находить идеи в сложных, непривычных ситуациях, нестандартно видеть и использовать реальные предметы; способность изменять форму объекта, чтобы он выступал в новом качестве; способность оригинально использовать и сочетать различные средства художественной выразительности с элементами интеграции видов изобразительной деятельности, результатом деятельности которой является собственное художественное произведение.

Дошкольники овладевают всеми процессами выполнения аппликации — вырезыванием и наклеиванием форм. Подготовительными упражнениями к освоению этого вида деятельности являются игры с мозаикой, при помощи которой дети, раскладывая готовые геометрические формы, знакомятся с их особенностями, цветом, способами расположения, принципами создания узора. Овладению процессом аппликации помогает вырезывание без наклеивания (дети режут бумагу, изготовляя для игры билеты, флажки и т. п., учатся пользоваться ножницами).

Аппликация — один из видов изобразительной деятельности, основанный на вырезании, наложении различных форм и закреплении их на другом материале, принятом за фон наиболее простой и доступный способ создания художественных работ.

Планы работ | МДОУ «Детский сад №122 комбинированного вида», г. Саранск

Администрация городского округа Саранск Департамент по социальной политике городского округа Саранск Управление образования городского округа Саранск Муниципальное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад №122» Год основания: 1987 Язык образования: русский Адрес: 430013,Республика Мордовия, г.Саранск, ул.Н.Эркая, д44 Образовательный процесс Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Комплексно тематическое планирование в средней группе по программе «Детство»   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективно-тематическое планирование образовательной области «Познавательное развитие» /Математическое и сенсорное развитие/ в средней группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективно-тематическое планирование образовательной области «Художественно-эстетическое развитие» Аппликация в средней группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективно-тематическое планирование образовательной области «Художественно-эстетическое развитие» /Конструирование/ в средней группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективно-тематическое планирование образовательной области «Художественно-эстетическое развитие» /Лепка/ в средней группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективно-тематическое планирование образовательной области «Познавательное развитие» /Познание социального, природного и предметного мира. ОБЖ/ в средней группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективно-тематическое планирование образовательной области «Художественно-эстетическое развитие» /Рисование/в средней группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективно-тематическое планирование образовательной области «Речевое развитие» /Чтение художественной литературы/в средней группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Комплексно-тематическое планирование в первой младшей группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективно -тематическое планирование /Конструирование/Чтение художественной литературы в первой младшей группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективно -тематическое планирование по лепке в первой младшей группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективно -тематическое планирование по ознакомлению с окружающим миром в первой младшей группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективно -тематическое планирование по развитию речи в первой младшей группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективно -тематическое планирование по сенсорике в первой младшей группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Комплексно -тематическое планирование во второй младшей группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективно-тематическое планирование образовательной области «Художественно-эстетическое развитие» Аппликация во второй младшей группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективно-тематическое планирование образовательной области «Художественно-эстетическое развитие» /Конструирование/ во второй младшей группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективно-тематическое планирование образовательной области «Художественно-эстетическое развитие» /Лепка/ во второй младшей группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективно-тематическое планирование образовательной области «Познавательное развитие» /Математическое и сенсорное развитие/ во второй младшей группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективно-тематическое планирование образовательной области «Речевое развитие» /Чтение художественной литературы/ во второй младшей группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективно-тематическое планирование образовательной области «Познавательное развитие» /Познание социального, природного и предметного мира. ОБЖ/ во второй младшей группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективно-тематическое планирование образовательной области «Художественно-эстетическое развитие» /Рисование/ во второй младшей группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективное планирование в старшей группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Комплексно- тематическое планирование в старшей группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Комплексно — тематическое планирование в подготовительной группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективное планирование по аппликации/конструированию в подготовительной группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективное планирование по рисованию в подготовительной группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективное планирование по математике в подготовительной группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективное планирование по лепке в подготовительной группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективное планирование по природному миру в подготовительной группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективное планирование по социальному миру в подготовительной группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективное планирование по чтению художественной литературы в подготовительной группе   Документ размещен: 07.10.2021 13:06:12 Перспективное планирование по развитию речи в подготовительной группе   Наше главное преимущество – индивидуальный подход к обучению студентов Владимир Кечемайкин WorldSkills – это возможность развития гибких навыков Александр Милёшкин Дистанционное музыкальное обучение – наш первый опыт Оксана Никитина Ментальная арифметика Юлия Чекашкина Плохой почерк у ребенка — это проблема? Зачем учиться писать красиво? Татьяна Астахова Мы выстраиваем индивидуальную траекторию обучения каждого ребенка Ирина Бачкова Все статьи Видео

Перспективное планирование по аппликации в подготовительной к школе группе в соответствии с ФГОС

Недели	Тема занятий	Цели и задачи	Материалы и оборудование	Методы и приемы	Работа с родителями
Сентябрь
1 неделя	«Наша группа», с. 29	Продолжать учить детей создавать коллективную композицию из отдельных подготовительных деталей	Листы бумаги разного цвета, клей, кисточки, цветные карандаши, салфетки	Беседа, игра, рассматривание, труд
2 неделя	«Стайка дельфинов», с.44	Учить детей самостоятельно и творчески отражать представление о морских животных разными изобразительно-выразительными средствами	Листы бумаги голубого цвета, цветная бумага, ножницы, клей, кисточки, салфетки	Беседа, игра, рассматривание, труд
3 неделя	«Качели-карусели», с. 67	Учить детей создавать композицию из самостоятельно вырезанных однородных элементов. Познакомить с рациональным способом вырезания округлой формы	Квадраты, прямоугольники, набор цветной бумаги, ножницы, клей, кисточки, салфетки	Беседа, игра, рассматривание, труд
4 неделя	«Куда уехал цирк?», с.98	Вызвать у детей интерес к составлению композиции с использованием аппликации и рисунка	Квадраты, прямоугольники, набор цветной бумаги, ножницы, клей, кисточки, салфетки	Беседа, игра, рассматривание, труд
Недели	Тема занятий	Цели и задачи	Материалы и оборудование	Методы и приемы	Работа с родителями
ОКТЯБРЬ
1 неделя	«Картины для кафе», с.130	Совершенствовать аппликационную технику. Показать зависимость способа аппликации от особенностей образа	Квадраты, прямоугольники, набор цветной бумаги, ножницы, клей, кисточки, салфетки	Беседа, игра, рассматривание, труд
2 неделя	«Красивые салфетки для кафе», с. 154	Вызвать интерес к изготовлению декоративных салфеток для игры в кафе. Познакомить с золотой хохломой	Бумажные формы как основа для салфеток, цветная бумага, клей кисточки, салфетки	Беседа, игра, рассматривание, труд
3 неделя	«Узорчатые полотенца», с. 177	Продолжать знакомить детей с новым приемом аппликативного оформления бытовых изделий. Учить создавать узор из прорезных элементов	Бумажные прямоугольники разного цвета	Беседа, игра, рассматривание, труд
4 неделя	«Осенние чудо-букеты», с. 207	Продолжить учить создавать декоративные композиции из природного материала. Познакомить с искусством жостовской росписи	Жостовские подносы, листья разных деревьев, травы, подносы вырезанные из картона, клей, кисточки	Беседа, игра, рассматривание, труд
Недели	Тема занятий	Цели и задачи	Материалы и оборудование	Методы и приемы	Работа с родителями
Ноябрь
1 неделя	«Жар-птица», с.251	Вызвать интерес к самостоятельному поиску изобразительно-выразительных средств для создания образа сказочной птицы	Цветная бумага, ножницы, клей, кисточки, салфетки	Беседа, чтение, игра, рассматривание, труд

Перспективный план в подготовительной группе

Перспективное комплексно-тематическое планирование работы в подготовительной к школе группе.

Перспективное (примерное комплексно-тематическое) планирование работы в подготовительной к школе группе составлено на основе образовательной программы под редакцией Н.Е. Вераксы, Т.С. Комаровой, М.А. Васильевой «От рождения до школы». В соответствии с ФГОС ДО такое планирование позволяет воспитателю максимально использовать разнообразные виды детской деятельности, обеспечить их интеграцию в целях повышения эффективности воспитательно-образовательного процесса.

 
Согласно современным тенденциям в системе образования педагог имеет возможность творческой организации процесса воспитания и обучения. В связи с этим перспективный план в подготовительной к школе группе содержит перечень задач, соответствующих определённому тематическому периоду, а также программное содержание, реализуемое в ходе образовательной деятельности.

Построение образовательного процесса вокруг одной темы в течение 2-3 недель позволяет максимально использовать потенциал детей и добиться наилучших результатов, а также обеспечить развитие детей в соответствии с их индивидуальными возможностями.

Объём образовательной нагрузки

Согласно программе «От рождения до школы» объём образовательной нагрузки в день не превышает 90 минут, педагог имеет возможность организовать образовательную деятельность в удобное для него и детей время, ориентируясь на программное содержание и тему периода. Перспективное планирование в подготовительной группе отражает задачи образовательной деятельности:

• физическая культура 2 раза в неделю в помещении, 1 раз на свежем воздухе,
• ознакомление с окружающим миром 2 раза в месяц,
• ознакомление с природой 2 раза в месяц,
• формирование элементарных математических представлений 2 раза в неделю,
• развитие речи 2 раза в неделю,
• рисование 2 раза в неделю,
• лепка 1 раз в две недели,
• аппликация 1 раз в две недели,
• музыка 2 раза в неделю.

При планировании работы в подготовительной к школе группе необходимо учитывать, что блок взаимодействия взрослого с детьми в различных видах деятельности содержит конструктивно-модельную, игровую, познавательно-исследовательскую деятельности и чтение художественной литературы.

Мероприятия, направленные на закрепление материала, предложенного в ходе образовательной деятельности, отражены в календарном плане для подготовительной группы и соответствуют пяти образовательным областям: социально-коммуникативное развитие, познавательное развитие, речевое развитие, художественно-эстетическое и физическое развитие. Темы недель календарного плана соответствуют темам недель и тематическим периодам, представленным в перспективном планировании для подготовительной группы.

Перспективный план является примерным и может быть изменён в соответствии с особенностями региона, дошкольного учреждения и спецификой образовательной программы.

При составлении плана использовалась следующая литература:

• Примерное комплексно-тематическое планирование к программе «От рождения до школы» подготовительная группа, для занятий с детьми 6-7 лет. Соответствует ФГОС, изд. 2015 год.
• Примерная общеобразовательная программа дошкольного образования «От рождения до школы» под редакцией Н.Е. Вераксы, Т.С. Комаровой, М.А. Васильевой, соответствует ФГОС, изд. 2014 год.

Ознакомьтесь с фрагментом перспективного плана

Тема недели	Задачи периода	Программное содержание, реализуемое в ходе образовательной деятельности	Работа с родителями
Сентябрь, 1 неделя «День знаний»	Развивать познавательный интерес, интерес к школе, к книгам. Закрепить знания детей о школе, о том, зачем нужно учиться, кто и чему учит в школе, о школьных принадлежностях и т. д. Формировать представлений о профессии учителя и «профессии» ученика, положительное отношение к этим видам деятельности. Формировать дружеские, доброжелательные отношения между детьми. Продолжать знакомство с детским садом, как ближайшим социальным окружением, расширять представления о профессиях сотрудников детского сада (воспитатель, помощник воспитателя, музыкальный руководитель, врач, дворник).	Ознакомление с окружающим миром Расширять и обобщать представления детей об общественной значимости детского сада, о его сотрудниках, о правах и обязанностях детей, посещающих детский сад. Воспитывать доброжелательное отношение дошкольников друг к другу и окружающим. ФЭМП 1, 2 Уточнить знания детей в области математики посредством дидактических игр. Развитие речи 1 Побеседовать с детьми о том, как теперь называется их группа и почему, хотят ли они стать учениками. Помогать детям правильно строить высказывания. Развитие речи 2 Помогать детям составлять рассказы из личного опыта, подбирать существительные к прилагательным. Рисование 1 Учить отражать свои впечатления о лете (передавать содержание песни) в рисунке, располагая изображения на широкой полосе: выше, ниже по листу (ближе, дальше). Закреплять приёмы работы кистью и красками, умение составлять нужные оттенки цвета на палитре, используя для смешивания белила и акварель. Учить рассказывать о том, что нарисовали. Рисование 2 Закреплять умение рисовать поезд, передавая форму и пропорции вагонов. Продолжать закреплять навыки и умения в рисовании. Развивать пространственные представления, умение продумывать расположение изображения на листе. Развивать воображение. Лепка Учить передавать форму и характерные особенности фруктов при лепке с натуры, использовать знакомые приёмы лепки: оттягивание, сглаживание и др. Уточнить знание форм (шар, цилиндр). Учить сопоставлять изображение с натурой и оценивать его в соответствии с тем, как натура передана в лепке. Музыка Познакомить с понятием «знания», дать представление о том, что на музыкальных занятиях дети тоже получают знания о музыке, композиторах, учатся петь, танцевать, играть на детских музыкальных инструментах. Воспитывать интерес к получению знаний. Развивать умение участвовать в беседе. Физическая культура в помещении Упражнять детей в беге колонной по одному, в переходе с бега на ходьбу; в сохранении равновесия и правильной осанки при ходьбе по повышенной опоре. Развивать точность движений при переброске мяча. Физическая культура на воздухе Упражнять в равномерном беге и беге с ускорением, в прокатывании обручей, в прыжках на двух ногах с продвижением вперёд.	Оформление родительского уголка по теме «День знаний». Информирование родителей о ходе образовательного процесса: дни открытых дверей, индивидуальные и групповые консультации, родительские собрания, оформление информационных стендов. Привлечение родителей к составлению соглашения о сотрудничестве, программы и плана взаимодействия семьи и детского сада в воспитании детей. Рекомендации родителям пособий для домашних занятий с детьми. Рекомендации по домашнему чтению. Рекомендации родителям по подбору музыкальных произведений для прослушивания с детьми. Привлечение родителей к совместному проведению праздника «День знаний».
Сентябрь, 2 неделя «Сельскохозяйствен ные профессии»	Расширять знания детей об осени. Продолжить знакомство с сельскохозяйственными профессиями, расширять знания об этапах произрастания разных растений, способах ухода за домашними животными. Закрепить знания о правилах безопасного поведения в природе. Формировать первичные представления об экосистемах, природных зонах. Расширять представления о неживой природе.	Ознакомление с окружающим миром Познакомить детей с новой профессией — фермер. Дать представление о трудовых действиях и результатах труда фермера. Подвести к пониманию целостного облика человека-труженика в фермерском хозяйстве: тяжелый труд, любовь ко всему живому, забота о людях. Воспитывать чувство признательности и уважения к работникам сельского хозяйства. ФЭМП 1 Упражнять в делении множества на части и объединении его частей. Закреплять навыки порядкового счёта в пределах 10, умение отвечать на вопросы «Сколько?», «Который по счёту?», «На котором месте?». Закреплять представления о взаимном расположении предметов в пространстве (в ряду): слева, справа, до, после, между, перед, за, рядом; умение последовательно называть дни недели. ФЭМП 2 Упражнять в делении множества на части и объединении частей в целую группу; совершенствовать умение устанавливать зависимость между множеством и его частью.	Оформление родительского уголка по теме «Осень». Информирование родителей о ходе образовательного процесса. Привлечение родителей к совместным с детьми наблюдениям за сезонными изменениями в природе. Знакомство родителей с формами работы дошкольного учреждения по проблеме безопасности детей дошкольного возраста.

Переходя к оплате товара Вы принимаете условия Пользовательского соглашения

 

 

После оплаты на Вашу электронную почту (Email) приходит письмо со ссылкой на материал.
В зависимости от настроек почты письмо может попасть в папку «Спам», проверяйте, пожалуйста!
При нажатии на ссылку в письме происходит автоматическое скачивание материала на Ваш компьютер.
Если у Вас появились вопросы, пишите нам на почту [email protected]
План на весь год Вы можете купить на странице «Как приобрести календарный план?»
Будьте внимательны при заполнении формы заказа, пишите почту без ошибок!

Рекомендуем к просмотру

Как создать долгосрочный план

По мере роста успешных компаний они иногда теряют фокус, увлекаясь на периферийные рынки, которые кажутся привлекательными в тот момент. Есть способ сохранить — или вернуть — силу ваших основных компетенций, не ограничивая при этом ваш рост.

ОБЗОР [наверх]

В спешке, чтобы выйти на рынок и начать свой бизнес, компании часто пропускают ключевые элементы, такие как напечатанное заявление о миссии и создание плана, обеспечивающего продолжение бизнеса.В результате компания может потерять направление, даже если она продолжает быть успешной в краткосрочной перспективе. В этом кратком руководстве представлены способы использования заявления о миссии для создания долгосрочного плана, позволяющего компании ориентироваться только на свои наиболее прибыльные ниши.

В этом кратком руководстве вы найдете:

• Как ставить цели на основе заявления о миссии.
• Как составить долгосрочный план.

РЕШЕНИЕ [наверх]

По мере роста успешных компаний они часто следят за прибылью, берясь за работу в новых областях, которые уводят бизнес от его основных сфер деятельности.В конечном итоге это может привести к проблемам, когда это новое направление бизнеса начнет исчезать, а компания потеряет свою главную цель. Чтобы избежать этой ловушки и сохранить стратегическую направленность компании, заявление о миссии и долгосрочный план, вытекающие из этого заявления, должны быть сформулированы и изложены в письменной форме.

Долгосрочный план — это набор целей (обычно от пяти до десяти), которые намечают путь к будущему компании. При наличии долгосрочного плана необходимо разработать стратегический план для определения целей и действий, необходимых для достижения целей, изложенных в долгосрочном плане.

Заявления о миссии и видении служат руководством

Заявление о миссии и видении определяет бизнес и его клиентскую базу. Они служат основой для подхода компании к рынку и позволяют ему корректироваться по мере возникновения изменений. Процесс создания этих заявлений начинается с самоанализа владельцем, чтобы определить свое видение компании.

Когда деятельность вашей компании согласуется с хорошими заявлениями о миссии и видении, составление долгосрочного плана должно занимать всего несколько встреч в течение нескольких недель, а время между встречами должно быть затрачено на выработку идей и оптимизацию формулировок.После того, как план был создан, следует консультироваться с ним всякий раз, когда принимаются важные бизнес-решения — и либо следовать, либо корректироваться.

Установите цели

Чтобы определить цели для долгосрочного плана, ответьте на следующие вопросы:

1. Что мы делаем лучше всего? В чем наша основная компетенция?
2. В чем наши сильные и слабые стороны? SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) — широко используемый элемент стратегического планирования, более подробно описанный в сопутствующем быстром решении «Проведение SWOT-анализа для вашей компании».
3. Какие возможности и угрозы мы должны учитывать? Каковы сильные и слабые стороны наших конкурентов и как их можно использовать или использовать?
4. Где мы хотим видеть наш бизнес через год? Пять лет? Десять?
5. Есть ли у нас персонал и ресурсы для этого?
6. Чего хочет наша существующая и потенциальная клиентская база? Не используются ли какие-либо текущие или развивающиеся ниши на нашем целевом рынке? собраны из всех источников, особенно из рядовых сотрудников и клиентов, которые хорошо знают основные сильные и слабые стороны компании.

   Будьте осторожны, чтобы быть конкретными и ставить цели, которые действительно отражают миссию компании. Цели могут быть конкретными и измеримыми: иметь X% рынка Y к году Z, предлагать N линий продуктов на M рынках к году Z. Они могут быть общими и неизмеримыми: быть признанными наиболее ориентированными на обслуживание клиентов компания в бизнесе.

   Составьте долгосрочный план

   Если возможно, привлеките владельцев, членов совета директоров и руководителей высшего звена к написанию плана. Если кто-то из них видит цели, отличные от других, это лучшее время для устранения проблемы и обеспечения объединения усилий в будущем.Владельцы частных предприятий обычно делают большую часть подготовки плана с помощью старших сотрудников.

   Долгосрочный план должен служить руководством для всех сфер деятельности компании:

   • Подходы к рынку — Это конкретные утверждения, которые резюмируют, как компания планирует выполнить свою миссию. Другими словами, каков уникальный способ выхода вашей компании на рынок?
   • Маркетинговое сообщение и направление — Достигается ли надлежащий рынок с правильным сообщением с соответствующей частотой? Что за новое сообщение? В каком направлении вы движетесь в своем маркетинге?
   • Измеримые цели продаж — Они должны основываться на оценке существующих рынков.Сколько мы продаем сейчас, сколько хотим продать в будущем? Примеры того, что можно измерить: увеличение объема единицы товара, увеличение прибыли или увеличение числа потенциальных клиентов.
   • Измеримые операционные цели — Установите конкретные цели, такие как ноль ошибок в счетах, ноль ошибок доставки или увеличение производства за смену.
   • Измеримые улучшения обратной связи — Определите способы повышения удовлетворенности клиентов и затем оцените прогресс. Одной из возможностей является отслеживание повышения рейтингов обслуживания клиентов, полученных с помощью опросов.
   Реализация плана
   1. Преобразуйте свои цели в конкретных планов действий для каждого отдела.
   2. Определите приоритетность необходимых ресурсов.
   3. Обеспечьте согласованность между отделами: план каждого отдела должен быть объединен с планами действий для других отделов, чтобы обеспечить их взаимосвязь. Например, цель отдела маркетинга по выходу на новые территории продаж может потребовать дополнительного оборудования (ноутбуков, беспроводных телефонов) со стороны администрации или дополнительного персонала и обучения с помощью человеческих ресурсов.
   4. Пересматривать ежегодно. Долгосрочный план следует пересматривать не реже одного раза в год, чтобы быть уверенным, что он отражает изменения в положении компании и ее рынках.

   РЕАЛЬНЫЙ ПРИМЕР [вверху]

   Джефф Браун из J.S. Brown & Co. в Колумбусе, штат Огайо, возглавляла быстроразвивающийся бизнес по модернизации, который неуклонно рос с момента своего основания в 1978 году до 1985 года, когда объем продаж составил 400 000 долларов. Но Браун понял, что рост не был целевым, включая любые предлагаемые строительные работы.Это включало кровлю, сайдинг, капитальный ремонт и даже новое жилищное строительство.

   В 1986 году он написал свое первое истинное заявление о миссии, проанализировав, какую работу компания выполняла лучше всего, что сотрудникам нравилось делать и где существовали открытые ниши. Это сфокусировало компанию на проведении крупных капитальных ремонтов. «Чистая прибыль выше, нам нравится следить за деталями, которые домовладельцы ожидают от этого уровня, и лишь немногие в нашем районе хорошо справлялись с такой работой», — объясняет он. Он открыл офис и столярный цех недалеко от того района города, где демография сосредоточила эту работу, и он отказался от всех других видов строительства, чтобы сосредоточить маркетинговые усилия в этой нише.

   Десять лет спустя выручка выросла более чем в три раза, с 400 000 долларов в 1986 году до 1,5 миллиона долларов в 1996 году. Он скорректировал стратегический план, чтобы расширить базу, которую он построил, и в 1998 году компания выручила 2,4 миллиона долларов, причем некоторые из ниш, которые были заброшены 10 лет назад. «Как только наша база останется нетронутой и в наш стратегический план будет вписана структура для подхода к другим типам работы, мы сможем вернуться в те области, которые мы оставили, и восстановить себя, создав новые подразделения для удовлетворения этих потребностей.«Новые подразделения начали с обслуживания существующих клиентов, а затем они расширяются. В настоящее время у компании пять подразделений: реконструкция по индивидуальному заказу, ландшафтный дизайн, нестандартные столярные изделия, индивидуальная внутренняя отделка и строительство нового дома.

   DO IT [вверх]

   1. Подумайте о том, что отличало компанию при ее открытии. Изменилось ли это? Было ли изменение направлено или просто развивалось? Были ли изменения стратегическими в долгосрочной перспективе или они просто принесли краткосрочную прибыль? и заявления о видении отражают текущую реальность?
   2. Взгляните на компанию как на стороннего наблюдателя или клиента, анализируя сильные и слабые стороны, чтобы найти области возможностей и улучшений.
   3. Попросите руководителей сообщить, какой вклад вносят их подразделения в миссию и какие цели, связанные с миссией, могут сделать их более эффективными.
   4. Сообщите о своей стратегии на всех уровнях организации, чтобы гарантировать, что все работают с одними и теми же целями. Свяжите свой долгосрочный план с производительностью и компенсацией сотрудников.
   5. Часто обращайтесь к элементам долгосрочного плана — всякий раз, когда он может быть использован в качестве руководства. Это показывает другим, что вы считаете план важным, и побуждает их ссылаться на него.

   РЕСУРСЫ [вверх]

   Книги

   Разработка бизнес-стратегий Дэвида А. Аакера. (Wiley, 1998). Аакер использует много жаргона, но он определяет и приводит примеры сотен элементов, которые следует учитывать при долгосрочном планировании.

   Стратегическое мышление для малых предприятий и подразделений Уильям Р. Лашер. (Blackwell Business, 1999). Лашер использует термин «стратегические цели» для обозначения долгосрочных целей.Первый квартал Strategic Thinking — это руководство по определению миссии и разработке долгосрочного плана. Остальное касается краткосрочного стратегического планирования.

   
   Интернет-сайты

   «Это правда — веди, и они будут следовать», Барри Дж. Вулфсон. Центр стратегического планирования, Inc.

   enTarga Business Planning

   Информационный бюллетень по курсам и направлениям. Center for Simplified Strategic Planning, Inc.

   ---

   Авторы статей

   Автор: Craig A.Shutt

   9 Модели и инструменты стратегического планирования для бизнеса, ориентированного на клиента

   Какой план без стратегии?

   Как сказал экономист и гуру бизнес-стратегии Майкл Портер: «Суть стратегии состоит в выборе того, чего не следует делать».

   С помощью стратегического планирования предприятия определяют свои сильные и слабые стороны, выбирают, чего не следует делать, и определяют, какие возможности следует использовать. В торговых операциях наличие четко определенной стратегии поможет вашей организации планировать будущее, ставить жизнеспособные цели и достигать их.

   Итак, как начать стратегическое планирование? Вы начнете с моделей и инструментов стратегического планирования. Давайте взглянем на девять самых известных из них.

   Модели стратегического планирования

   Стратегическое планирование используется для определения долгосрочных целей и приоритетов организации. Стратегический план — это письменный документ, в котором излагаются эти цели.

   Не путайте стратегическое планирование и тактическое планирование. Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочные цели, а тактическое планирование — на краткосрочные.

   Вот несколько моделей стратегического планирования, которые вы можете использовать для начала.

   1. Сбалансированная система показателей

   Сбалансированная система показателей — одна из наиболее известных моделей стратегического планирования, предназначенная для того, чтобы дать менеджерам всесторонний обзор операций своей компании в сжатые сроки. Он учитывает как финансовые, так и операционные показатели, чтобы предоставить ценную информацию о том, как бизнес работал ранее, работает в настоящее время и, вероятно, будет работать в будущем.

   Модель решает четыре задачи: время, качество, производительность и сервис, а также стоимость. Сумма этих компонентов составляет четыре конкретных ориентира для постановки целей и измерения результатов:

   • Клиент — как клиенты видят ваш бизнес
   • Внутренний процесс — как вы можете улучшить свои внутренние процессы
   • Организационный потенциал — как вы можете расти, адаптироваться и улучшаться
   • Финансы — ваша потенциальная прибыльность

   Эти четыре категории могут содержать более продуманные, сфокусированные цели и наиболее подходящие показатели, которые вы можете использовать для их отслеживания.Но элементы, которые вы выбираете для изучения и измерения, в конечном итоге зависят от вас. Они будут отличаться от организации к организации — окончательного списка нет.

   При этом существует универсально применимый метод, который вы можете использовать при использовании модели — создание буквальной системы показателей. Это документ, в котором отслеживаются ваши цели и то, как вы их применяете. Вот пример того, как это может выглядеть:

   Источник изображения: IntraFocus

   Сбалансированная система показателей идеально подходит для предприятий, стремящихся разбить цели более высокого уровня на более конкретные и измеримые.Если вы заинтересованы в воплощении своих амбиций в отношении общей картины в практические проекты, подумайте об этом.

   Пример сбалансированной системы показателей

   Представим себе B2B SaaS-компанию, которая продает решение для управления строительством. Он сталкивался с проблемами практически со всех сторон. Он борется с удержанием клиентов и, в свою очередь, ведет к сокращению доходов. Торговые представители компании работают с очень небольшим количеством квалифицированных потенциальных клиентов, а технический стек организации ограничивает рост и инновации.

   Компания решает использовать подход сбалансированной системы показателей для решения различных проблем. В этом случае полный стратегический план, разработанный в соответствии с этой моделью, может выглядеть так:

   • Компания ставит перед собой широкую финансовую цель по увеличению выручки на 10% в годовом исчислении.
   • Чтобы достичь этого, он стремится повышать уровень удержания клиентов на 5% в год за счет инвестиций в более надежную инфраструктуру обслуживания клиентов.
   • Внутренне руководство надеется улучшить показатели лидогенерации компании на 20% по сравнению с прошлым годом, обновив процесс адаптации для своей команды предпродажной подготовки.
   • Наконец, компания решает перейти от устаревшего технологического стека к виртуализированной операционной системе, что позволит ускорить доставку программного обеспечения как минимум на 50% для последовательного улучшения продукта.

   Перечисленные выше элементы направлены на устранение основных недостатков в восприятии клиентов компании, внутренних процессах, финансовой ситуации и организационных возможностях. Каждое улучшение, на которое надеется бизнес, включает конкретную цель с четко очерченными метриками и точными цифрами, позволяющими оценить успех каждого.В целом план организации соответствует модели сбалансированной системы показателей.

   2. Цели и основные результаты

   Как следует из названия, эта модель вращается вокруг преобразования более широких организационных целей в задачи и отслеживания их ключевых результатов. Рамки основаны на определении от трех до пяти достижимых целей и от трех до пяти результатов, которые должны исходить от каждой из них. Как только они у вас появятся, вы планируете инициативы на основе этих результатов.

   После того, как вы выяснили эти ориентиры, вы определяете наиболее подходящие показатели для измерения их успеха.И после того, как вы осуществите проекты с этими идеальными результатами, вы оцениваете их успех, выставляя баллы по шкале от 0 до 1 или от 0% до 100%.

   Например, вашей целью может быть развитие отношений со 100 новыми целями или именованными учетными записями в определенном регионе. Если бы вы смогли развить только 95, у вас было бы 0,95 или 95%. Вот пример того, как может выглядеть модель OKR:

   Источник изображения: Perdoo

   Рекомендуется структурировать свои цели так, чтобы они приземлялись с результатом около 70% — это снимает нагрузку с рабочих, предлагая им окончательный идеальный результат.Модель OKR относительно проста и практически универсальна. Если ваш бизнес заинтересован в том, чтобы работать в соответствии с твердо установленными, легко видимыми стандартами, эта модель может сработать для вас.

   Пример целей и основных результатов

   Рассмотрим гипотетическую компанию, которая составляет учебную программу и планирование расписания для высших учебных заведений. Компания решает, что она хотела бы расширить свое присутствие в системе местных колледжей в Калифорнии, что является целью.

   Но что для этого нужно? И как компания узнает, что она успешна? Что ж, в этом случае руководство в бизнесе могло бы достичь этого, установив от трех до пяти результатов, которые они хотели бы видеть. Это могло быть:

   • Привлечение потенциальных клиентов из 30 организаций
   • Проведение демонстраций в 10 колледжах
   • Закрытие сделок в 5 кампусах

   Эти результаты приведут к таким инициативам, как установление стандартов для квалификации ведущих и обучение представителей наверху воронки тому, как их использовать надлежащим образом, обновление торговых сообщений для звонков-открытий и проведение исследований, чтобы лучше адаптировать демонстрационный процесс к потребностям общественные колледжи.

   Использование этой модели обычно влечет за собой повторение этого процесса еще от двух до четырех раз, что в конечном итоге приводит к значительному урожаю тщательных, действенных, амбициозных, измеримых и реалистичных планов.

   3. Теория изменений (TOC)

   Модель Theory of Change (TOC) вращается вокруг организаций, которые ставят долгосрочные цели и по сути «работают в обратном направлении» для их достижения. Используя эту стратегию, вы начинаете с постановки более широкой цели.

   Затем вы определяете среднесрочные корректировки и планы, которые необходимо внести для достижения желаемого результата.Наконец, вы спускаетесь на более низкий уровень и планируете различные краткосрочные изменения, которые вам необходимо внести, чтобы реализовать промежуточные. В частности, вам нужно сделать следующие шаги:

   1. Определите свои долгосрочные цели.
   2. Отобразите предварительные условия, необходимые для достижения цели, и объясните, почему они необходимы.
   3. Определите свои основные предположения о ситуации.
   4. Определите вмешательства, которые ваша инициатива будет выполнять для достижения ваших целей.
   5. Придумайте индикаторы для оценки эффективности вашей инициативы.
   6. Напишите объяснение логики вашей инициативы.

   Вот еще одна визуализация того, как это выглядит.

   Источник изображения: Университет Вагенингена и исследования

   Эта модель планирования лучше всего подходит для организаций, заинтересованных в таких начинаниях, как создание команды, планирование инициативы или разработка плана действий. Она отличается от других моделей своей способностью помочь вам различать желаемые и фактические результаты.Это также заставляет заинтересованные стороны более активно участвовать в процессе планирования, заставляя их моделировать именно то, что они хотят от проекта.

   В нем больше деталей, чем в аналогичных моделях. Заинтересованные стороны, как правило, должны изложить несколько деталей, включая информацию, относящуюся к целевой группе компании, способам определения успеха и точному графику каждого запланированного действия и вмешательства. Опять же, практически любая организация — публичная, корпоративная, некоммерческая или что-либо еще — может многое извлечь из этой стратегической модели.

   Пример теории изменений

   Для этого примера представьте себе бизнес, который производит программное обеспечение для расчета заработной платы HR, которое в последнее время не очень хорошо работает. Лидерство в компании кажется бесцельным. Они думают, что пора взяться за дело и привести в действие некоторые твердые планы, но на данный момент они имеют в виду некоторые общие результаты для компании, не представляя, как они собираются этого добиться.

   В этом случае бизнес может выиграть от использования модели теории изменений.Допустим, его конечная цель — увеличить свою долю на рынке. Затем руководство рассмотрит предварительные условия, которые в конечном итоге приведут к этой цели, и их актуальность.

   Например, одним из таких предварительных условий может быть подключение к новой клиентской базе без отчуждения ее нынешней. Компания могла бы сделать предположение, например, : «В настоящее время мы обслуживаем почти исключительно предприятия среднего размера, и нам не хватает ресурсов для расширения рынка сбыта до уровня предприятия. Нам нужно найти способ более эффективно привлекать малый бизнес. .»

   Теперь компания может приступить к рассмотрению конкретных инициатив, которые она может предпринять для решения общей проблемы. Предположим, он продает свой продукт только по фиксированной цене — такой, которая больше подходит компаниям среднего размера, чем небольшим. Поэтому компания решает использовать многоуровневую структуру ценообразования, которая предлагает ограниченный набор функций по цене, которую могут позволить себе малые предприятия и стартапы.

   Факторы, которые компания выбирает для использования в качестве ориентиров для успеха плана, — это удержание клиентов и привлечение новых пользователей.После того, как они будут установлены, руководство объяснит , почему цели, планы и показатели, изложенные в , имеют смысл.

   Если вы проследите процесс, который я только что нарисовал, вы увидите в действии Теорию изменений — она ​​начинается с общей цели и продолжается вплоть до конкретных инициатив и способов оценки их эффективности.

   4. Планирование Хошина

   Модель планирования Hoshin — это процесс, направленный на уменьшение трений и неэффективности путем содействия активному и открытому общению в рамках всей организации.В этой модели все сотрудники организации — независимо от отдела или стажа — осведомлены о целях компании.

   Hoshin Planning основывается на представлении о том, что тщательное общение создает сплоченность, но для этого требуется больше, чем вклад руководства. Эта модель требует, чтобы результаты на всех уровнях были доведены до сведения руководства — от цеха вверх.

   Идеальные результаты, установленные в соответствии с этой моделью, также в определенной степени задуманы комитетом. Планирование Хошина включает в себя заслушивание руководства и рассмотрение отзывов подчиненных для выработки разумных, реалистичных и взаимно понятных целей.

   Источник изображения: i-nexus

   Модель обычно делится на семь этапов: формирование видения, разработка прорывных целей, разработка годовых целей, развертывание годовых целей, выполнение годовых целей, проведение ежемесячных и ежеквартальных обзоров и проведение ежегодных обзоров.

   Первые три шага называются «процессом ловли мяча». Здесь руководство компании ставит цели и разрабатывает стратегические планы, чтобы отправить их вниз по пищевой цепочке для получения отзывов и новых идей.Этот этап — то, что действительно отличает Hoshin Planning от других моделей.

   Пример планирования Хошина

   Для этого примера давайте представим компанию, которая производит коммерческие машины для трафаретной печати. Бизнес добился успеха в мелкомасштабных розничных типографиях, но стало ясно, что продажа почти исключительно на этот рынок не обеспечит долгосрочного и устойчивого роста.

   Руководство компании решает, что оно заинтересовано в агрессивном продвижении по направлению к более крупным корпоративным компаниям, но прежде чем они смогут сформулировать это видение, они хотят убедиться, что вся компания желает и может работать с ними для достижения эти цели.

   После того, как они сформулировали предварительное видение, они начинают ставить более конкретные цели и отправлять их вниз по иерархии управления. Одно из наиболее актуальных направлений деятельности, в котором они заинтересованы, — это почти всесторонний редизайн продукта, чтобы сделать их машины более приспособленными для больших объемов заказов.

   Они сообщают об этих целях всей организации и попутно запрашивают обратную связь. После того, как продуктовая группа узнает об их идеальных планах, она сообщает, что капитальный ремонт продукта, который рассматривает руководство, нежизнеспособен в те сроки, которые они предоставили.Руководство слышит это и корректирует свои ожидания, прежде чем выдвигать какие-либо требования по редизайну.

   Как только обе стороны согласовывают возможные сроки, они начинают ставить более определенные цели, которые соответствуют как амбициям компании, так и возможностям продуктовой группы.

   Инструменты стратегического планирования

   Существуют дополнительные ресурсы, которые вы можете использовать для поддержки любой внедренной вами модели стратегического планирования. Вот некоторые из них:

   1. SWOT-анализ

   SWOT-анализ — это инструмент стратегического планирования и аббревиатура для — сильных сторон, — угроз, — возможностей и — угроз.Он используется для определения каждого из этих элементов в отношении вашего бизнеса.

   Этот инструмент стратегического планирования позволяет вам определять новые возможности и определять, какие области вашего бизнеса нуждаются в улучшении. Вы также определите любые факторы или угрозы, которые могут негативно повлиять на ваш бизнес или успех.

   Источник изображения: HubSpot

   2. Пять сил Портера

   Используйте «Пять сил Портера» в качестве инструмента стратегического планирования для выявления экономических сил, влияющих на вашу отрасль, и определения конкурентной позиции вашего бизнеса.Пять сил включают:

   1. Конкуренция в отрасли
   2. Потенциал новых участников в отрасли
   3. Мощность поставщиков
   4. Потребительская мощь
   5. Угроза продукции-заменителя

   Чтобы узнать больше, ознакомьтесь с этим подробным руководством по использованию «Пяти сил Портера».

   Источник изображения: HubSpot

   3. Анализ PESTLE

   Анализ PESTLE — еще один инструмент стратегического планирования, который вы можете использовать. Это означает:

   • P: Политический
   • E: Экономический
   • S: Социальные сети
   • T: Технологический
   • L: Legal
   • E: Окружающая среда

   Каждый из этих элементов позволяет организации оценить бизнес-среду, в которой она работает, что помогает ей разработать стратегию успеха.Используйте шаблон анализа PESTLE, чтобы помочь вам начать работу.

   4. Видение

   Visioning — это стратегия постановки целей, используемая в стратегическом планировании. Это помогает вашей организации выработать видение будущего и результатов, которых вы хотите достичь.

   Обдумав цели, которых вы хотели бы достичь в течение следующих пяти или более лет, вы и ваша команда сможете определить шаги, которые необходимо предпринять, чтобы достичь того, чего вы хотели бы быть. Оттуда вы можете создать свой стратегический план.

   5.VRIO Framework

   Инфраструктура VRIO — еще один инструмент стратегического планирования, который используется для определения конкурентных преимуществ вашего продукта или услуги. Он состоит из четырех разных элементов:

   • Ценность : Ценность для клиентов?
   • Редкость : Вы контролируете редкий ресурс или технологию?
   • Имитация : Легко ли скопировать конкуренты?
   • Организация : Есть ли у вашего предприятия операции и системы, позволяющие извлечь выгоду из своих ресурсов?

   Проанализировав каждую из этих областей вашего бизнеса, вы сможете создать стратегический план, который поможет вам удовлетворить потребности вашего клиента.

   С помощью этих моделей и инструментов стратегического планирования вы сможете создать всеобъемлющий и эффективный стратегический план. Чтобы узнать больше, ознакомьтесь с полным руководством по стратегическому планированию.

   Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован 17 мая 2019 г. и был обновлен для полноты.

   Стратегическое планирование в диверсифицированных компаниях

   Широко принятая теория корпоративного стратегического планирования проста: используя временной горизонт в несколько лет, высшее руководство переоценивает свою текущую стратегию, выявляя возможности и угрозы в окружающей среде и анализируя ресурсы компании, чтобы определить ее сильные и слабые стороны.Руководство может составить несколько альтернативных стратегических сценариев и оценить их с точки зрения долгосрочных целей организации. Чтобы начать реализацию выбранной стратегии (или продолжить повторную валидацию), руководство конкретизирует ее с точки зрения действий, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем.

   В небольших компаниях стратегическое планирование — менее формальный, почти непрерывный процесс. Президент и его группа менеджеров часто собираются вместе, чтобы решить стратегические вопросы и наметить свои следующие шаги.Им не нужна сложная формализованная система планирования. Даже в относительно крупных, но недиверсифицированных корпорациях функциональная структура позволяет руководителям оценивать стратегические альтернативы и последствия их действий на разовой основе. Количество ключевых руководителей, участвующих в таких решениях, обычно невелико, и они расположены достаточно близко для частых случайных встреч.

   Однако крупные диверсифицированные корпорации предлагают другие условия для планирования. Большинство из них используют форму разделения продукта / рынка в организационной структуре, чтобы обеспечить децентрализованное принятие решений с участием многих менеджеров центров ответственности.Поскольку многие менеджеры должны участвовать в принятии решений, требующих согласованных действий, неформальное планирование практически невозможно.

   Наша статья посвящена формальным процессам планирования в таких сложных организациях. Однако мыслительные процессы при планировании (как описано в первом абзаце) по существу одинаковы, независимо от того, большая или маленькая организация. Таким образом, даже руководители, чья корпоративная ситуация допускает неформальное планирование, могут обнаружить, что наше описание процесса помогает им прояснить свое мышление.С этой целью формализация шагов в процессе требует объяснения цели каждого шага.

   Три уровня стратегии

   Каждый корпоративный руководитель использует слова стратегия и планирование , когда говорит о наиболее важных частях своей работы. Президент, очевидно, озабочен стратегией; стратегическое планирование — суть его работы. Генеральный менеджер подразделения обычно считает себя президентом своего предприятия, отвечающим за его стратегию и стратегическое планирование, необходимое для поддержания его жизнеспособности и роста.Даже руководитель, отвечающий за функциональную деятельность, например, менеджер по маркетингу подразделения, признает, что его стратегическое планирование имеет решающее значение; в конце концов, маркетинговая стратегия компании (или производственная стратегия, или стратегия исследований) является ключом к ее успеху.

   Эти вполне уместные применения стратегии и планирования вызвали значительную путаницу в долгосрочном планировании. В данной статье делается попытка развеять эту путаницу, дифференцируя три типа «стратегии» и очерчивая взаимосвязанные шаги, связанные с выполнением трех типов «стратегического планирования» в крупных диверсифицированных корпорациях.(По общему признанию, хотя мы думаем, что наши определения стратегии и планирования полезны, другие придают этим словам иное, но разумное значение.)

   Процесс формулирования стратегии можно представить как происходящий на трех организационных уровнях, указанных в Приложении I: штаб-квартира (корпоративная стратегия), подразделение (бизнес-стратегия) и отдел (функциональная стратегия). Процессы планирования, ведущие к формулированию этих стратегий, можно параллельно обозначить как корпоративное планирование, бизнес-планирование и функциональное планирование.Мы должны кратко определить эти обозначения, прежде чем строить структуру процесса планирования:

   Приложение I Структура подразделения

   • Корпоративное планирование и стратегия —Корпоративные цели устанавливаются на высших уровнях. Корпоративное планирование, ведущее к формулированию корпоративной стратегии, — это процесс (а) принятия решения о целях и задачах компании, включая определение того, в каких направлениях бизнеса и в каком количестве следует участвовать, (б) получения ресурсов, необходимых для достижения эти цели, и (c) распределение ресурсов между различными предприятиями для достижения целей.(См. Врезку «Цели и задачи» для определения целей и задач, используемых в этой статье.)
   • Бизнес-планирование и стратегия — Бизнес-планирование, ведущее к формулированию бизнес-стратегии, — это процесс определения объема деятельности подразделения, который удовлетворит широкие потребности потребителей, принятия решения о целях подразделения в определенной области операций, а также разработки политики, принятой для достижения этих целей.Формулирование стратегии включает в себя выбор целей и задач подразделения и установление устава бизнеса после определения объема его операций по рынкам, географическим регионам и / или технологиям.

   Таким образом, в то время как объем бизнес-планирования охватывает довольно однородный набор действий, корпоративное планирование сосредоточено на портфеле бизнесов подразделений. Корпоративное планирование рассматривает вопросы, относящиеся к диапазону деятельности, и оценивает предлагаемые изменения в одном бизнесе с точки зрения их влияния на состав всего портфеля.

   • Функциональное планирование и стратегия —При функциональном планировании отделы разрабатывают набор возможных программ действий для реализации стратегии отдела, в то время как отдел выбирает — в свете своих целей — подмножество программ, которые должны быть выполнены, и координирует действия. программы функциональных отделов. Формулирование стратегии включает в себя выбор целей и задач для каждой функциональной области (маркетинг, производство, финансы, исследования и т. Д.) И определение характера и последовательности действий, которые должны быть предприняты каждой областью для достижения своих целей и задач.Программы являются строительными блоками стратегических функциональных планов.

   Очевидно, что эти уровни стратегии до некоторой степени влияют друг на друга — например, выбор корпорацией сфер деятельности перекрывает сферу действия устава подразделения, и разграничение рынков подразделением может диктовать на уровне отдела, выбор стратегии в маркетинговой функции. Но различие остается актуальным и полезным.

   Трехтактная система

   Важно отметить, что процесс планирования требует формального взаимодействия между менеджерами в разное время.Более формальные аспекты — бизнес-планирование, функциональное планирование и бюджетирование — представляют собой способ организации взаимодействия между менеджерами на разных уровнях иерархии; Один из способов концептуализации процесса планирования — это серия встреч, на которых руководители пытаются прийти к решению о действиях, которые необходимо предпринять. Очевидно, что на каждой встрече основной вопрос задается одним и тем же: «Что нам делать?»

   Подробный ответ на этот вопрос лучше всего получить, разбив его на ряд более конкретных вопросов, которые рассматриваются на нескольких встречах.Эти вопросы включают: Каковы цели и задачи нашей компании? В какой среде мы можем работать? В каком бизнесе мы работаем? Какие альтернативные стратегии мы могли бы использовать в этом бизнесе? В какие еще компании нам следует войти? Должны ли мы войти через приобретение или через наши исследования? Какое сочетание существующего и нового бизнеса является наилучшим для достижения корпоративных целей? Какие программы следует реализовать подразделениям? Каким должен быть операционный бюджет каждого подразделения?

   Ряд соглашений между отдельными лицами в корпоративной иерархии начинается на очень широком уровне, а затем оформляется все более детально.На ранних этапах процесса заказа вариантов много, но постепенно они сужаются до окончательного выбора: набора конкретных целей (бюджетов) для каждого центра ответственности в корпорации. Первоначально в процесс вовлекается лишь небольшая группа руководителей компании; позже в дело вовлекается все больше и больше менеджеров низшего уровня. В конечном итоге в процесс вовлекаются все менеджеры, которые должны стремиться к тому, чтобы стратегия работала.

   Причина, по которой компании применяют сложный процесс планирования, подобный тому, который показан в Приложении II, поясняется на примере многомиллиардной диверсифицированной корпорации со штаб-квартирой в Европе и многонациональной компании, у которой был хорошо налаженный процесс составления бюджета, но был обнаружен «переговорный процесс». окончательный бюджет в последние месяцы каждого года быть сложным.Компания была разделена на подразделения, но практически не децентрализовала инициативу по изучению стратегических вариантов.

   Приложение II Этапы процесса планирования

   Высшее руководство, все более обеспокоенное своей способностью решать все стратегические вопросы, подразумеваемые в бюджете, решило попросить подразделения подготовить для утверждения официальные пятилетние планы, прежде чем составлять окончательный корпоративный бюджет. Отдел контролера должен был координировать подготовку подробных планов.Компания перешла от системы планирования с одним циклом к ​​системе с двумя циклами, как показано на Приложении III. Результатом был поток бумажной работы и очень мало стратегического мышления со стороны руководителей подразделений.

   Приложение III Примеры одно-, двух- и трехцикловых процессов планирования

   Когда высшее руководство рассмотрело первый набор пятилетних планов — 20-фунтовый пакет аккуратных блокнотов — оно пришло к выводу, что результаты неприемлемы. Внес предложения в подразделения и запросил новый набор.Этот процесс повторялся не менее пяти раз летом и в начале осени, прежде чем все стороны пришли к соглашению и можно было приступить к составлению бюджета.

   После этого опыта руководство компании пришло к выводу, что процедура требует значительного улучшения. Поэтому в следующем году компания установила трехтактную систему. Первый шаг не требовал всеобъемлющих финансовых прогнозов; вместо этого каждого менеджера подразделения попросили определить три или четыре стратегических вопроса для представления и обсуждения в штаб-квартире.Соглашение по этим вопросам заложило основу для упорядоченного функционального планирования и составления бюджета, которые раньше были столь обременительными.

   Важным моментом, который следует отметить в Приложении II, является его разграничение по вертикали, по циклам, а также по горизонтали, по видам деятельности на трех уровнях управления. Степень вовлеченности на этих уровнях различна в каждом цикле планирования.

   В первом цикле в основном участвуют руководители компаний и менеджеры подразделений. Менеджер подразделения вовлекает своих функциональных подчиненных в обсуждение стратегии подразделения, но роль функциональных менеджеров обычно остается неформальной.На этом этапе менеджер подразделения считает эту стратегию «своей»; затем, добиваясь одобрения головного офиса, он формализует его для лучшего взаимодействия.

   После того, как стратегия подразделения определена, начинается второй цикл; здесь функциональные менеджеры играют гораздо более важную роль. Как в этом цикле, так и в бюджетном цикле они несут основную ответственность за разработку подробных программ и бюджетов. Руководитель подразделения и его сотрудники более или менее активно участвуют в этих двух циклах, в то время как высшее руководство ограничивается рассмотрением предложений подразделения.

   Приложение II, конечно, не претендует на изображение процесса планирования в том виде, в каком он практикуется повсеместно; это только иллюстративно. И процесс не такой аккуратный и упорядоченный, как кажется здесь. По одной причине процесс не начинается с нуля каждый год; усилия предыдущего года включены в первый цикл. Более того, пока менеджеры планируют, мир продолжает вращаться; поэтому во время цикла мероприятия могут потребовать от них проведения множества встреч на двух уровнях.

   Первый цикл

   Первый цикл формального процесса планирования служит двойной цели: (1) разработать предварительный набор соглашений между корпоративным руководством и менеджерами подразделений относительно общей стратегии и целей, и тем самым (2) обеспечить фокус для более детального планирования. в следующем цикле.Процесс достижения этих первоначальных соглашений требует трех отдельных действий: постановка корпоративных целей, составление уставов подразделений и постановка корпоративных целей. Последующее обсуждение сосредотачивается на этой деятельности в гипотетической (но репрезентативной) корпорации, финансовый год которой совпадает с календарным годом.

   Установление корпоративных целей

   В ходе первоначального диалога между руководством корпорации и ее подразделения — начиная с начала февраля — две группы формулируют заявление о целях и задачах корпорации.Естественно, его объем и степень детализации сильно различаются от одной компании к другой. Компания X готовит подробное заявление, начиная с этого года с общего утверждения, что это «системно-ориентированная, высокотехнологичная, многонациональная и социально сознательная компания».

   Принципы, изложенные в основном для стратегического планирования, включают прорывные стратегии (такие как «поиск проектов, внутренних или внешних, ожидание применения, а не изобретения»), управление ресурсами (например, «постоянный упор на ориентацию на рынок, а не на ориентацию на продукт») , финансирование («использование заемных средств дочерних компаний для избежания положений о долговых обязательствах и положениях об иностранных инвестициях»), связи с общественностью («искренняя забота о качестве жизни внутри и за пределами компании»), приобретения, совместные предприятия, лицензирование («экспорт и импорт технологий в форме лицензий или совместных предприятий, включая третьи страны») и так далее.

   Подготовка такого заявления дает руководителям подразделений руководство, когда они начинают стратегическое планирование своего бизнеса. Таким образом, заявление должно включать как минимум предполагаемую политику компании по распределению ресурсов между подразделениями. По сути, такая политика составляет формулировку стратегии для всей корпорации, хотя многим бизнесменам неудобно использовать термин «стратегия» в таком абстрактном смысле. Поэтому определение четкого заявления корпоративной стратегии часто откладывается до последнего шага в первом цикле.

   Следует ли формулировать корпоративную стратегию на ранней или поздней стадии процесса планирования, зависит в первую очередь от степени разнообразия бизнесов компании. В целом, чем более разнообразна корпорация, тем менее целесообразно разработать четкую, целостную стратегию для своего бизнеса и, следовательно, тем желательнее сделать политику распределения ресурсов явной на ранней стадии. С другой стороны, менее диверсифицированные компании часто откладывают подготовку заявления о стратегии до тех пор, пока руководители подразделений не разработают стратегические предложения для своего собственного бизнеса.Многие крупные корпорации разделены на подразделения, но не многие из них очень диверсифицированы. Более распространенной практикой является откладывание определения (или переопределения) корпоративной стратегии до тех пор, пока она не будет сформулирована в достаточно явных терминах.

   Составление устава отдела

   В середине марта штаб-квартира призывает каждого менеджера подразделения (а) написать или просмотреть «устав» своего подразделения, указав сферу его деятельности и его цели для бизнеса, как он их определяет, и (б) предложить стратегию. для бизнеса и ориентировочный набор целей на ближайший год.

   Передача инициативы руководителю подразделения на этом этапе заставляет его мыслить стратегически о сфере своей деятельности, а затем предлагать устав, достаточно широкий, чтобы позволить ему внести значительный вклад в достижение корпоративных целей. Формализация этого шага в процессе планирования — важный прием, с помощью которого корпоративное управление расширяет кругозор руководителей подразделений. Явный устав также служит двум второстепенным целям: (1) он увеличивает вероятность четкого соглашения между высшим руководством и менеджером подразделения относительно объема его деятельности, и (2) он снижает риск избыточных усилий или конкуренции между подразделениями.

   Установление устава подразделения не является отдельным видом деятельности; он неразрывно связан с задачей выявления и анализа альтернативных стратегий, использующих выбранную хартию. Очевидно, что решение, основанное на этом анализе, имеет решающее значение, поскольку долгосрочные результаты деятельности любого подразделения зависят от принятой им стратегии, а эффективность компании в целом также зависит от стратегий ее конкретных предприятий.

   Хотя инициатива по выявлению и анализу стратегических вариантов принадлежит руководителю подразделения, руководящие принципы, которые дает ему штаб для представления своих предложений, влияют на то, как он выполняет задачу.Все чаще встречается требование корпоративного руководства, чтобы, предлагая стратегию и определяя цели, он одновременно представлял изложение альтернативных стратегий, которые он оценил и отверг. Цель состоит не в том, чтобы позволить головному офису подвергнуть сомнению мышление руководителя подразделения, а в том, чтобы он использовал стратегическое мышление при выработке своих рекомендаций.

   В середине мая, через четыре-десять недель после того, как штаб-квартира представляет запрос предложений для подразделения, руководитель подразделения представляет свои рекомендации группе корпоративного управления.Презентация состоит, по крайней мере, из интегрированного предложения по уставу подразделения, его целей, стратегии, которой необходимо следовать, и предварительных целей. Рекомендации могут также включать общее заявление о программах действий, которые будут разработаны для реализации стратегии (более подробно разработанные во втором цикле), и приблизительную оценку ресурсов, которые потребуются. Подробные финансовые данные обычно не включаются на этом этапе, потому что такая информация не является необходимой для оценки стратегии и потому, что усилия по ее подготовке могут быть напрасными, если рекомендации будут изменены.

   В ходе последовавших за этим обсуждений, которые продолжаются на нескольких встречах в конце весны, корпоративное руководство и руководитель каждого подразделения работают над достижением соглашения о соответствующей стратегии и целях подразделения.

   Постановка корпоративных целей

   К середине июня высшее руководство подготовило четкое заявление о корпоративной стратегии и целях. В некоторых компаниях этот документ, по сути, представляет собой набор решений о распределении ресурсов между подразделениями, а также прогноз ожидаемых результатов от каждого из них.Однако в большинстве случаев заявление не предназначено для принятия окончательного решения о распределении ресурсов; скорее, он предназначен для обратной связи с менеджерами подразделений о корпоративных последствиях согласованных бизнес-стратегий. Презентация и обсуждение корпоративной стратегии и целей также обычно используются в качестве средства для начала второго цикла процесса планирования.

   Сумма рекомендуемых целей подразделения, вероятно, будет недостаточной для достижения целей, поставленных штаб-квартирой для всей организации.Пытаясь закрыть этот «пробел в планировании», у корпоративного управления есть только три варианта:

   1. Это может улучшить производительность подразделения, если во время обзора рекомендаций подразделения настаивать на более агрессивных стратегиях и более амбициозных целях.

   2. Это может отвлечь ресурсы компании на более перспективные направления деятельности. Этот шаг может привести к программе приобретения.

   3. Он может решить, что корпоративные цели нереалистичны, и уменьшить их.

   Тот факт, что цели корпорации обычно более или менее являются суммой целей подразделения, к которым стремится высшее руководство, подразумевает, что штаб-квартира заинтересована в довольно незначительных корректировках этого портфеля целей.Если это так, то первый цикл формального планирования имеет благотворный эффект, обеспечивая ежегодную «промежуточную корректировку» траектории объединенного бизнеса. Импульс является фактором постоянного успеха диверсифицированной корпорации, как ракета, летящая на Луну, и мудрый исполнительный директор не растрачивает ее без нужды. Скорее, он подталкивает кучу энергии, которую представляют менеджеры его подразделения, пытаясь внести незначительные изменения на достаточно раннем этапе, чтобы не мешать работе и в то же время повлиять на положение корпорации на несколько лет вперед.

   Иногда — возможно, неизбежно — требуется крупный корпоративный сдвиг, затрагивающий один из его бизнесов. Необходимо позаботиться о том, чтобы изолировать влияние на оставшиеся предприятия. Например, в конце весны, пару лет назад, топ-менеджмент крупной диверсифицированной корпорации прошел обычную проверку стратегических планов подразделения. Одна операция, созданная для развития нового существенного бизнеса для корпорации, представила свою обычную историю: «Покупка доли рынка в этом высокотехнологичном бизнесе очень дорого обходится, до окупаемости еще два или три года, а дополнительные инвестиции в размере нескольких сотен». требуется миллион долларов.Но в конечном итоге прибыль будет огромной ».

   Руководство подразделения пришло к выводу, что все идет как и ожидалось, и что его стратегия верна, и рекомендовало продолжать агрессивные инвестиции. С небольшими изменениями высшее руководство одобрило предложение. Три месяца спустя компания внезапно объявила о прекращении бизнеса и списании инвестиций.

   Плохое планирование? Очевидно, решение о входе в бизнес было ошибочным. Но реализация этого решения и планирование, направленное на минимизацию инвестиционных рисков без ущерба для шансов на успех, были, вероятно, разумными.Из процесса корпоративного планирования можно извлечь два важных урока:

   1. Стратегические решения — подобные этой продаже — не принимаются в соответствии с каким-то четким графиком. Они совершаются всякий раз, когда высшее руководство приходит к выводу о необходимости вмешательства в дела подразделения.

   2. Формальные процедуры планирования не предназначены для облегчения принятия таких стратегических решений, как это, хотя бы потому, что руководитель подразделения редко рекомендует отказаться от своей операции. Скорее, формальное корпоративное стратегическое планирование преследует более скромную, если не менее важную, цель — попытаться оптимизировать коллективную направленность продолжающегося бизнеса.

   Утверждение стратегического плана подразделения, но закрытие подразделения через три месяца не является лицемерием или плохим планированием. Топор гораздо милосерднее, чем медленное удушение с предоставлением неадекватных ресурсов. Тем временем, пока топор не рухнет, руководство подразделения должно доказать жизнеспособность своего бизнеса. Со своей стороны, штаб-квартира не может не осознавать разницу между продуманным планом и надежным бизнесом. Хороший план заслуживает одобрения, но только высшее руководство может решить, достаточно ли прочен бизнес, чтобы продолжать реализацию этого плана.

   Второй цикл

   Второй цикл планирования также преследует две цели. Во-первых, каждый руководитель подразделения и его функциональные подчиненные должны достичь предварительного согласия по программам действий, которые будут реализованы в течение следующих нескольких лет. Во-вторых, участие функциональных менеджеров в процессе долгосрочного планирования должно углубить и заострить стратегическую направленность бизнеса и, таким образом, обеспечить лучшую основу для выполнения еще более детальной задачи бюджетирования.

   Менеджер подразделения в компании X инициирует процесс функционального планирования в середине июня после достижения предварительного соглашения с высшим руководством о уставе, целях, стратегии и задачах своей организации.На первом совещании по планированию с подчиненными он кратко рассматривает диалог между корпорацией и подразделением, который только что завершился, и описывает утвержденные цели и стратегию подразделения.

   В это время он обычно не делает явных целей по продажам или прибыли, даже если предварительное соглашение по целям было достигнуто. Здесь есть две причины, чтобы говорить об общих словах. Во-первых, конкретность может ограничить мышление функциональных менеджеров, у которых есть шанс в этом цикле внести творческий вклад в достижение целей подразделения.Во-вторых, цели подразделения станут окончательными только тогда, когда корпоративное руководство утвердит программы подразделения и выделит ресурсы на их реализацию.

   Долгосрочное планирование функциональными менеджерами — концептуально простой процесс, ограниченный предварительными договоренностями, достигнутыми в первом цикле. Однако в оперативном отношении это более сложное мероприятие, чем планирование в первом цикле, поскольку оно требует значительно более подробных планов и вовлекает гораздо больше людей. Цель такого «программирования», названного так потому, что деятельность сосредоточена на конкретных программах, состоит в том, чтобы преобразовать внешне ориентированную бизнес-стратегию подразделения во внутренне направленный и скоординированный набор действий, предназначенных для ее реализации.Поскольку ресурсы, доступные для реализации, всегда ограничены, программирование должно обеспечивать их оптимальное использование.

   Очевидно, что объем, масштабы и продолжительность программы зависят от характера цели. В самом широком смысле продуктовое подразделение диверсифицированной корпорации можно представить себе как «программу». Цель менеджера подразделения может быть сформулирована в простых финансовых терминах и рассчитана на несколько лет, а его свобода действий может быть ограничена только уставом его продуктовой линейки и наличием корпоративных ресурсов.В такой ситуации программа разделения может быть международной по масштабу, практически неограниченной по ассортименту продукции и может включать в себя расходы в сотни миллионов долларов. С другой стороны, менеджеру по продажам в северо-восточном регионе этого подразделения, возможно, было поручено улучшить проникновение на рынок на 10% в течение следующих 18 месяцев. Его действия также соответствуют определению программы.

   Формализованное программирование

   Необходимость формализовать процесс программирования растет по мере увеличения функциональной взаимозависимости в бизнесе и по мере того, как требуется больше времени для оценки эффективности альтернативных функциональных планов.Формализация предназначена для улучшения спецификации программ и соответствия программ и целей.

   Устав и стратегия бизнеса, а также цели и задачи, поставленные для него высшим руководством, ограничивают стратегическое планирование функционального менеджера. Однако в рамках этих ограничений он может по-прежнему пользоваться очень широкими полномочиями в выборе наилучшего курса. Его задача — разработать более эффективные способы объединения имеющихся ресурсов для достижения своих целей.Полезный способ взглянуть на спецификацию программ — это хронология участия функциональных отделов. На типичном производственном предприятии необходимо разработать четыре типа программ:

   • Существующие программы доходов. Примером может служить разработка комплекса маркетинговых программ для существующих продуктовых линеек.
   • Новые программы доходов. Примером может служить планирование разработки и внедрения новых продуктов.
   • Производственные программы. Как правило, прогнозы продаж по продуктовым линейкам предоставляются производственному подразделению, которое разрабатывает программы, необходимые для достижения целей по доходам в маркетинговых программах.
   • Вспомогательные программы. Менеджеры другой функциональной вспомогательной деятельности, такой как администрирование, также могут участвовать в разработке программ.

   Процесс программирования, даже если он формализован, неизбежно носит случайный характер, поскольку требует многократного взаимодействия между отделами.Предполагаемый результат — план, объединенный как две стороны медали. С одной стороны, это набор программ действий, а с другой — согласованное заявление о ресурсах, необходимых каждому функциональному менеджеру для выполнения своей части программы.

   Основной целью формального процесса программирования является анализ текущих программ, чтобы увидеть, можно ли ожидать от них достижения целей, для которых они были разработаны. Или, если были разработаны более эффективные программы, существующие должны быть изменены или прекращены.В то же время некоторые «старые» программы могут приближаться к завершению, а новые потребуют утверждения для достижения целей. Программирование также включает в себя координацию функциональных действий для обеспечения эффективного выполнения выбранных программ. Каждый функциональный отдел должен понимать значение набора программ для своей собственной деятельности, а руководитель отдела должен принимать поставленные ему задачи и ресурсы, которые будут ему доступны.

   В нашей мифической компании X после долгого анализа и обсуждения менеджер подразделения и его функциональные подчиненные наконец договорились к концу августа о наборе программ, которые следует рекомендовать головному офису.На этот раз, в отличие от первого, уместна более подробная презентация, и на ней может присутствовать большое количество менеджеров — корпоративных и подразделений, линейных и штатных.

   Третий цикл

   Третий цикл формального процесса планирования требует небольшого объяснения. Естественно, на протяжении всего процесса планирования топ-менеджеры и руководители подразделений часто обсуждают распределение ресурсов между подразделениями. Но он становится в центре внимания на последнем этапе второго цикла, когда подразделения завершили свои предложения по программе и отправили их в головной офис для утверждения.На этом этапе (середина сентября в Компании X) могут приниматься решения о распределении ресурсов, которые подлежат окончательному утверждению при представлении подробных бюджетов (в середине ноября). Здесь стоит отметить следующие общие моменты:

   • Распределение ресурсов почти всегда является очень неформальным, неструктурированным процессом, во многом зависящим от навыков защиты и политического веса соответствующих руководителей. Поскольку это также непрерывный процесс, к концу второго цикла риск серьезного несоответствия между программами и ресурсами маловероятен — если связь между штаб-квартирой / отделом была хорошей.
   • Хотя ожидаемый срок действия программ может составлять несколько лет, ресурсы обычно выделяются только на один год. Примет ли высшее руководство обязательство удовлетворить потребности в следующем году, будет зависеть от масштабов и гибкости сроков программы в условиях конкуренции за ресурсы.
   • Хотя распределение ресурсов по проектам основано на восприятии желательности каждого из них, при корпоративном планировании предпринимается попытка обеспечить, чтобы каждый также вписывался в портфель предприятий.

   Повышение шансов

   Формальный процесс долгосрочного планирования в крупных диверсифицированных корпорациях одновременно прост и сложен. Концептуально процесс очень прост — постепенное сужение стратегического выбора, хотя он может включать в себя множество шагов на этом пути. С практической точки зрения этот процесс намного сложнее, чем описанные нами действия, потому что формальная часть процесса — это только верхушка айсберга. Хорошее стратегическое планирование может иметь место только тогда, когда квалифицированные менеджеры проявляют творческое мышление, а креативность по определению не может быть реализована в соответствии с графиком.

   Тем не менее, нет никаких сомнений в том, что формализация процесса планирования имеет смысл; он гарантирует, что менеджеры на всех уровнях уделят некоторое время стратегическому мышлению, и гарантирует каждому из них аудиторию для его идей. Хотя формальное стратегическое планирование не может гарантировать хорошие идеи, оно может значительно увеличить шансы, чтобы получить хорошую отдачу.

   Версия этой статьи появилась в январском выпуске журнала Harvard Business Review за 1975 год.

   шагов процесса стратегического планирования | Блог Lucidchart

   Время чтения: около 6 минут

   Автор: Lucid Content Team

   Этапы процесса стратегического планирования

   У каждого бизнеса должен быть стратегический план, но количество предприятий, которые пытаются работать без определенного плана (или по крайней мере, четко переданный) может вас удивить.Исследование OnStrategy показывает, что 86% управленческих команд тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии, а 95% обычных сотрудников не понимают стратегию своей организации.

   Поскольку многие предприятия терпят неудачу в этом отношении, вы можете опередить их, используя стратегическое планирование.

   Процесс стратегического планирования (Щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете)

   Что такое процесс стратегического планирования?

   Проще говоря, процесс стратегического планирования — это метод, который организации используют для разработки планов для достижения общих долгосрочных целей.

   Этот процесс отличается от процесса планирования проекта, который используется для определения объема и назначения задач для отдельных проектов или составления карты стратегии, которая помогает вам определить вашу миссию, видение и цели.

   Процесс стратегического планирования шире — он помогает вам создать дорожную карту, для достижения каких стратегических целей вам следует приложить усилия, а какие инициативы будут менее полезны для бизнеса. Шаги процесса стратегического планирования изложены ниже.

   Этапы процесса стратегического планирования

   1.Определите свою стратегическую позицию

   Этот подготовительный этап закладывает основу для всей будущей работы. Вам нужно знать, где вы находитесь, чтобы определить, куда вам нужно идти и как вы туда доберетесь.

   Привлекайте нужные заинтересованные стороны с самого начала, учитывая как внутренние, так и внешние источники. Определите ключевые стратегические вопросы, поговорив с руководителями вашей компании, изучив информацию о клиентах и ​​собрав отраслевые и рыночные данные, чтобы получить четкое представление о вашей позиции на рынке и в сознании клиентов.

   Также может быть полезно проанализировать — или создать, если у вас их еще нет, — заявления о миссии и видении вашей компании, чтобы дать себе и своей команде четкое представление о том, как выглядит успех для вашего бизнеса. Кроме того, вам следует проанализировать основные ценности своей компании, чтобы напомнить себе о том, как ваша компания будет стремиться к достижению этих целей.

   Для начала используйте отраслевые и рыночные данные, в том числе информацию о клиентах и ​​текущие / будущие потребности, чтобы определить проблемы, которые необходимо решить.Задокументируйте внутренние сильные и слабые стороны вашей организации, а также внешние возможности (способы роста вашей организации для удовлетворения потребностей, которые рынок в настоящее время не удовлетворяет) и угрозы (ваша конкуренция).

   В качестве основы для первоначального анализа используйте SWOT-диаграмму. Получая информацию от руководителей, клиентов и внешних рыночных данных, вы можете быстро разделить свои выводы на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (SWOT), чтобы прояснить свою текущую позицию.

   Пример SWOT-анализа (Щелкните изображение, чтобы изменить онлайн)

   Альтернативой SWOT-анализу является PEST-анализ. PEST означает политический, экономический, социально-культурный и технологический. Это стратегический инструмент, используемый для выяснения угроз и возможностей для вашего бизнеса.

   Анализ PEST (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

   По мере обобщения этой информации ваше уникальное стратегическое положение на рынке станет ясным, и вы сможете приступить к определению нескольких ключевых стратегических целей. Часто эти цели ставятся с расчетом на период от трех до пяти лет.

   Используйте PEST-анализ для дополнительной помощи в стратегическом планировании.

   Узнайте, как

   2. Расставьте приоритеты для своих целей

   После того, как вы определили свое текущее положение на рынке, пора определить цели, которые помогут вам достичь ваших целей. Ваши цели должны соответствовать миссии и видению вашей компании.

   Расставьте приоритеты для своих целей, задав такие важные вопросы, как:

   • Какие из этих инициатив окажут наибольшее влияние на достижение миссии / видения нашей компании и улучшение нашего положения на рынке?
   • Какие виды ударов наиболее важны (например,грамм. привлечение клиентов против доходов)?
   • Как отреагируют конкуренты?
   • Какие инициативы наиболее актуальны?
   • Что нам нужно сделать для достижения наших целей?
   • Как мы будем оценивать наш прогресс и определять, достигли ли мы наших целей?

   Цели должны быть четкими и измеримыми, чтобы помочь вам достичь ваших долгосрочных стратегических целей и инициатив, изложенных в первом шаге. Возможные цели могут заключаться в обновлении контента веб-сайта, повышении скорости открытия электронной почты и появлении новых потенциальных клиентов.

   Цели SMART полезны для определения сроков и определения ресурсов, необходимых для достижения целей, а также ключевых показателей эффективности (KPI), позволяющих измерить ваш успех.

   3. Разработайте план

   Теперь пришло время создать стратегический план для успешного достижения ваших целей. Этот шаг требует определения тактики, необходимой для достижения ваших целей, а также определения графика и четкого распределения обязанностей.

   Стратегическое картирование — это эффективный инструмент для визуализации всего вашего плана.Карты стратегии, работающие сверху вниз, упрощают просмотр бизнес-процессов и выявление недостатков, которые необходимо улучшить.

   Пример карты стратегии (Щелкните изображение, чтобы изменить онлайн)

   Поистине стратегический выбор обычно предполагает компромисс в отношении альтернативных издержек. Например, ваша компания может решить не вкладывать столько средств в поддержку клиентов, чтобы вложить больше средств в создание интуитивно понятного взаимодействия с пользователем.

   Будьте готовы использовать свои ценности, миссию и установленные приоритеты, чтобы сказать «нет» инициативам, которые не улучшат вашу долгосрочную стратегическую позицию.

   4. Выполнение плана и управление им

   Когда у вас есть план, вы готовы его реализовать. Во-первых, сообщите о плане организации, поделившись соответствующей документацией. Затем начинается собственно работа.

   Превратите вашу более широкую стратегию в конкретный план, составив карту ваших процессов. Используйте информационные панели KPI, чтобы четко обозначить обязанности команды. этот детальный подход иллюстрирует процесс завершения и ответственность на каждом этапе пути.

   Настройте регулярные обзоры с отдельными участниками и их руководителями и определите точки проверки, чтобы убедиться, что вы на правильном пути.

   5. Рассмотрите и исправьте план

   Заключительный этап плана — анализ и корректировка — дает вам возможность переоценить свои приоритеты и скорректировать курс на основе прошлых успехов или неудач.

   Ежеквартально определяйте, какие ключевые показатели эффективности выполняла ваша команда и как вы можете продолжать их выполнять, при необходимости адаптируя свой план. Ежегодно важно переоценивать свои приоритеты и стратегическую позицию, чтобы оставаться на пути к успеху в долгосрочной перспективе.

   Отслеживайте свой прогресс с помощью сбалансированных систем показателей, чтобы получить полное представление об эффективности вашего бизнеса и достижении стратегических целей.

   Сбалансированная система показателей (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

   Со временем вы можете обнаружить, что ваша миссия и видение должны измениться — ежегодная оценка — хорошее время, чтобы рассмотреть эти изменения, подготовить новый план и реализовать его снова.

   Достигайте своих целей и отслеживайте свой прогресс с помощью сбалансированных систем показателей.

   Узнайте, как

   Освойте шаги процесса стратегического планирования

   Продолжая внедрять процесс стратегического планирования, регулярно повторяя каждый шаг, вы начнете добиваться ощутимого прогресса в достижении видения своей компании.

   Вместо того, чтобы постоянно тушить пожары, реагировать на конкуренцию или сосредотачиваться на последних горячих инициативах, вы сможете сохранять долгосрочную перспективу и принимать решения, которые будут держать вас на пути к успеху на долгие годы. приходить.

   Используйте стратегическую карту, чтобы превратить миссию и видение вашей организации в достижимые цели.

   Узнайте, как

   краткосрочных и долгосрочных целей для учителей Pre-K | Работа

   Автор: Джина Скотт Обновлено 27 июня 2018 г.

   Возраст 4 — захватывающее время как для детей, так и для родителей.Это возраст, когда многие родители записывают своих детей на программы дошкольного образования в частных или государственных школах. Учителя Pre-K играют важную роль в помощи этим любопытным детям в подготовке к детскому саду. Большинство учителей Pre-K имеют степень бакалавра и некоторый опыт работы с маленькими детьми. Продолжение обучения и постановка целей в качестве преподавателя Pre-K гарантирует, что вы сможете предоставить своим ученикам наилучшие возможности для обучения.

   Обучение и развитие учащихся

   Учителя Pre-K уделяют основное внимание общему образованию и социальному развитию своих учеников.Они заинтересованы в поддержке способностей учащихся к развитию. К дошкольному возрасту большинство детей могут заниматься такими видами деятельности, как рисование фигур, катание на трехколесном велосипеде и использование посуды во время еды. Чтобы поддержать это развитие, учителя ставят цели, которые способствуют созданию среды, в которой маленькие дети часто взаимодействуют друг с другом. Они побуждают студентов развивать самостоятельность и проявлять инициативу.

   Краткосрочная цель: Возможная краткосрочная цель — улучшить планы уроков, которые предоставляют учащимся возможности для роста и социального взаимодействия.Например, вы можете попросить дошкольников представить, что у них магазин. Попросите их по очереди делить заветный кассовый аппарат. Знание, что игрушка будет популярной, и упреждающее желание поделиться ею, способствует позитивному социальному взаимодействию.

   Долгосрочная цель: Долгосрочная цель может заключаться в прохождении профессиональных курсов, которые улучшат ваши навыки в классе. Например, вы можете больше узнать о том, как дошкольники думают как ученые, разрабатывая и проверяя гипотезы.

   Создание благоприятной учебной среды

   Дети учатся лучше всего в позитивной, свободной от стресса среде. Удобная для детей среда с увлекательными вещами, с которыми дети хотят играть, — хорошее начало. Установление ожиданий, которые помогут детям научиться действовать, — еще одна часть компонента окружающей среды. Создание такой идеальной атмосферы — это цель для вас, как учителя дошкольного образования.

   Краткосрочная цель: Краткосрочная цель может заключаться в предоставлении учащимся ежедневных возможностей для сотрудничества друг с другом, например, как назвать нового питомца в классе или принимать другие групповые решения.Другой целью может быть определение четких ожиданий для ваших дошкольников.

   Долгосрочная цель: В долгосрочной перспективе вы можете работать над инициативами, направленными на повышение самооценки ваших учеников, чтобы способствовать постоянному успеху. Вы можете добиться этого, постоянно работая над положительным подкреплением, которое, как было показано, помогает ученикам чувствовать себя любимыми и хорошо относиться к себе. Похвала за конкретные достижения, проявление искренности и быстрое закрепление хороших результатов — это способы дать положительное подкрепление.

   Поощрение саморегулирующегося поведения

   Молодые студенты только развивают свои механизмы совладания. Среда Pre-K полезна для обучения этих молодых людей тому, как решать проблемы, которые сохраняются на протяжении всей их жизни. Успешное саморегулирование для решения проблем на ранних этапах помогает наметить личный успех на многих уровнях жизни.

   Краткосрочная цель: Краткосрочная цель может заключаться в укреплении поведения, которое поддерживает саморегуляцию. Вы можете вознаграждать учеников за словесное выражение своих чувств, а не пинать или бить другого ученика.

   Долгосрочная цель: В долгосрочной перспективе создание инициатив, позволяющих вашей школе избегать суровых наказаний и переходить к более эффективным формам дисциплины, является твердой целью. Тайм-аут, лишение привилегий и задание детей убирать беспорядки, которые они создают во время восстания, — это альтернативные формы дисциплины.

   Развитие коммуникативных навыков

   Учащиеся развиваются в теплой и вдохновляющей среде. Преподаватели Pre-K создают эту атмосферу, обеспечивая общение, которое способствует позитивному обучению для всех учеников.Учителя должны быть открытыми и сотрудничать со всеми, включая учеников, родителей и коллег. Преподаватели Pre-K также должны регулярно ставить перед собой цели внести свой вклад в создание такой среды.

   Краткосрочная цель: В прямом смысле вы можете достичь этого ожидания, всегда поддерживая каждого встречного ученика, независимо от того, какой у вас день. Работайте над тем, чтобы вовлечь детей в общение, соответствующее возрасту.

   Долгосрочная цель: В долгосрочной перспективе поставьте перед собой цели регулярно встречаться с родителями и коллегами, чтобы обсудить, как наилучшим образом удовлетворить потребности ваших учеников.Это может занять некоторое время, поэтому это лучше в качестве долгосрочной цели.

   Глава 8. Разработка стратегического плана | Раздел 1. Обзор стратегического планирования или «VMOSA» (видение, миссия, цели, стратегии и планы действий) | Основной раздел

   Узнайте, как использовать VMOSA, чтобы воплотить мечту в реальность, развивая видение, ставя цели, определяя их и разрабатывая планы действий.

   • Что такое ВМОСА?

   • Почему вашей организации следует использовать VMOSA?

   • Когда следует использовать VMOSA?

   VMOSA (Видение, Миссия, Цели, Стратегии и Планы действий) — это практический процесс планирования, который помогает группам сообщества определить видение и разработать практические способы реализации изменений.VMOSA помогает вашей организации ставить и достигать краткосрочных целей, не забывая при этом о долгосрочном видении. Внедрение этого процесса планирования в деятельность вашей группы способствует выработке четкой миссии, достижению консенсуса и обоснованию мечтаний вашей группы. В этом разделе рассказывается, как и когда внедрить VMOSA в процесс планирования вашей организации.

   Что такое ВМОСА?

   Один из способов сделать это путешествие — это стратегическое планирование, процесс, с помощью которого группа определяет свою собственную «VMOSA»; то есть его V ision, M ission, O целей, S trategies и A ction Plan.VMOSA — это практический процесс планирования, который может использоваться любой общественной организацией или инициативой. Этот комплексный инструмент планирования может помочь вашей организации, предоставив план перехода от мечты к действиям и положительным результатам для вашего сообщества.

   В этом разделе мы дадим общий обзор процесса и кратко коснемся каждой из отдельных частей. В примерах мы покажем вам, как инициатива по предотвращению подростковой беременности эффективно использовала процесс VMOSA.Затем в Инструментах мы предлагаем вам возможную повестку дня выездного семинара по планированию, если ваша организация решит использовать этот процесс. Наконец, в оставшихся разделах этой главы вы пройдете через шаги, необходимые для полного развития каждой части процесса.

   Почему вашей организации следует использовать VMOSA?

   Почему вашей организации следует использовать этот процесс планирования? Есть много веских причин, в том числе все следующие:

   • Процесс VMOSA оправдывает ваши мечты.Он делает возможными хорошие идеи, показывая, что должно произойти, чтобы воплотить ваше видение в жизнь.
   • Создавая этот процесс в рамках групповых усилий (заботясь о вовлечении как людей, затронутых проблемой, так и тех, кто способен ее изменить), он позволяет вашей организации достичь консенсуса в отношении вашего внимания и необходимых шагов, которые ваша организация должна предпринять.
   • Этот процесс дает вам возможность развивать свое видение и миссию вместе с теми в сообществе, на которых то, что вы делаете, повлияет.Это означает, что ваша работа, скорее всего, будет отвечать реальным потребностям и желаниям сообщества, а не тем, о чем вы думаете. Это также означает, что сообщество несет ответственность за видение и миссию, ставит всех на одну страницу и значительно увеличивает шансы на успех любого усилия.
   • VMOSA позволяет вашей организации сосредоточиться на краткосрочных целях, не забывая при этом о долгосрочном видении и миссии.

   Когда следует использовать VMOSA?

   Итак, когда вам следует использовать этот процесс стратегического планирования? Конечно, для вашей организации всегда имеет смысл иметь направление и порядок, которые она дает вам, но в некоторых случаях особенно разумно использовать этот процесс.Это время включает:

   • Когда вы начинаете новую организацию.
   • Когда ваша организация начинает новую инициативу или большой проект, или собирается начать работу в новом направлении.
   • Когда ваша группа переходит в новую фазу постоянных усилий.
   • Когда вы пытаетесь активизировать старую инициативу, которая потеряла свою направленность или импульс.
   • Когда вы подаете заявку на новое финансирование или к новому спонсору. В этих обстоятельствах важно прояснить свое видение и миссию, чтобы любое финансирование, которое вы ищете, поддерживало то, что на самом деле отстаивает ваша организация.В противном случае вы можете столкнуться с ограничениями, привязанными к деньгам, которые потребуют от вас выбора направления, не соответствующего истинным целям или философии вашей организации.

   Давайте кратко рассмотрим каждый из отдельных ингредиентов, важных в этом процессе. Затем в следующих нескольких разделах мы рассмотрим каждый из них более подробно и объясним, как приступить к разработке каждого шага процесса планирования.

   Видение (мечта)

   Ваше видение отражает то, что ваша организация считает идеальными условиями для вашего сообщества — как бы все выглядело, если бы важная для вас проблема была решена безупречно.Эта утопическая мечта обычно описывается одной или несколькими фразами или заявлениями о видении, которые представляют собой краткие заявления, которые передают мечты сообщества о будущем. Разрабатывая заявление о видении, ваша организация разъясняет убеждения и руководящие принципы вашей организации для более широкого сообщества (а также для вашего собственного персонала, участников и волонтеров).

   У большинства заявлений о видении есть определенные общие черты. Как правило, формулировка видения должна быть:

   • Понятно и распространено членами сообщества
   • Достаточно широкий, чтобы охватить множество местных точек зрения
   • Вдохновляет и воодушевляет всех, кто участвует в ваших усилиях
   • Легко общаться — например, они должны быть достаточно короткими, чтобы поместиться на футболке

   Вот несколько заявлений о видении, которые соответствуют вышеуказанным критериям:

   • Здоровые дети
   • Безопасные улицы, безопасные кварталы
   • Каждый дом по дому
   • Образование для всех
   • Мир на земле

   Миссия (что и зачем)

   Разработка формулировок миссии — следующий шаг в процессе планирования действий.Заявление о миссии организации описывает , что группа собирается делать, и , почему она собирается это делать. Заявления о миссии похожи на заявления о видении, но они более конкретны и определенно более «ориентированы на действия», чем заявления о видении. Миссия может относиться к проблеме, такой как неадекватное жилье, или к цели, такой как обеспечение доступа к медицинскому обслуживанию для всех. И хотя они не вдавались в подробности, они начинают намекать — очень широко — в , как ваша организация может предпринять действия по устранению проблем, которые она отметила.Вот некоторые общие руководящие принципы в отношении заявлений о миссии:

   • Краткий . Хотя это не такая короткая фраза, как изложение видения, формулировка миссии все же должна выражать свою точку зрения в одном предложении.
   • Ориентация на результат . Заявления о миссии объясняют общие результаты, над достижением которых работает ваша организация.
   • Включительно . В заявлениях о миссии действительно содержатся заявления о всеобъемлющих целях вашей группы, но очень важно, чтобы они делали это очень широко.Хорошие формулировки миссии не ограничивают стратегии или секторы сообщества, которые могут быть вовлечены в проект.

   Следующие ниже формулировки миссии являются примерами, отвечающими указанным выше критериям.

   • «Содействовать здоровью и развитию детей через комплексную инициативу семьи и общества».
   • «Для создания процветающего афроамериканского сообщества путем развития рабочих мест, образования, жилья и культурной гордости.
   • «Чтобы создать безопасный и здоровый район посредством совместного планирования, действий сообщества и пропаганды политики.«

   Хотя сами формулировки видения и миссии должны быть краткими, для организации часто имеет смысл включить свои глубоко укоренившиеся убеждения или философию, которые на самом деле могут определять как ее работу, так и саму организацию. Один из способов сделать это, не жертвуя прямотой видения и заявлений о миссии, — это включить руководящие принципы в качестве дополнения к заявлениям. Они могут изложить убеждения организации, сохраняя при этом ее видение и формулировку миссии краткими и по существу.

   Цели (сколько из того, что и когда будет выполнено)

   После того, как организация разработала свою миссию, следующим шагом будет разработка конкретных целей, направленных на достижение этой миссии. Цели относятся к конкретным измеримым результатам для общих целей инициативы. Цели организации обычно определяют, сколько из того, что и когда будет выполнено. Например, одной из нескольких целей общественной инициативы по содействию уходу и уходу за пожилыми людьми может быть: «К 2015 году (когда) увеличить на 20% (насколько) количество тех пожилых людей, которые сообщают, что они ежедневно контактируют с кем-то. кто о них заботится (о чем).«

   Есть три основных типа объективов . Их:

   • Поведенческие цели . Эти цели касаются изменения поведения людей (того, что они делают и говорят) и продуктов (или результатов) их поведения. Например, группа по благоустройству микрорайона могла бы поставить перед собой цель увеличить объем ремонта дома (поведение) или улучшить жилье (результат).
   • Итоговые цели на уровне сообщества .Они связаны с целями поведенческих результатов, но больше ориентированы на уровень сообщества, а не на индивидуальный уровень. Например, та же группа может предложить увеличение доли достойного доступного жилья в общине в качестве конечной цели на уровне общины.
   • Цели процесса . Это цели, относящиеся к осуществлению деятельности, необходимой для достижения других целей. Например, группа может принять комплексный план улучшения жилищных условий в районе.

   Важно понимать, что эти разные типы целей не исключают друг друга. Большинство групп разработают цели по всем трем категориям. Примеры целей включают:

   • К декабрю 2010 г. увеличить на 30% вовлеченность родителей (например, разговоры, игры, чтение) с детьми в возрасте до 2 лет. ( Поведенческая цель )
   • К 2012 году увеличить количество выпускников средней школы на 40%. ( Итоговая цель на уровне сообщества )
   • К 2006 году увеличить на 30% долю семей, владеющих домом.( Итоговая цель на уровне сообщества )
   • К декабрю этого года реализовать программу обучения волонтеров для всех волонтеров. ( Цель процесса )

   Стратегии (как)

   Следующим шагом в процессе VMOSA является разработка ваших стратегий. Стратегии объясняют, как инициатива будет достигать своих целей. Как правило, у организаций будет широкий спектр стратегий, которые включают людей из всех различных частей или секторов сообщества.Эти стратегии варьируются от очень широких, которые охватывают людей и ресурсы из самых разных частей сообщества, до очень конкретных, нацеленных на четко определенные области.

   Примеры широких стратегий:

   • Программа охраны здоровья детей может использовать социальный маркетинг для поощрения взаимодействия взрослых с детьми
   • Инициатива по беременности среди подростков может решить расширить доступ к контрацептивам в обществе
   • Проект возрождения города может улучшить художественную жизнь сообщества, поощряя артистов выступать в этом районе.

   Пять типов конкретных стратегий могут помочь в проведении большинства вмешательств .Их:

   • Предоставление информации и повышение навыков (например, обучение навыкам управления конфликтами)
   • Расширение услуг и поддержки (например, запуск программ наставничества для молодежи из групп высокого риска)
   • Изменить доступ, препятствия и возможности (например, предложить стипендии студентам, которые в противном случае не смогли бы посещать колледж)
   • Изменить последствия усилий (например, стимулировать членов сообщества к волонтерской деятельности)
   • Изменить политики (например,g. изменить политику ведения бизнеса, чтобы позволить родителям, опекунам и волонтерам проводить больше времени с маленькими детьми)

   План действий (какие изменения произойдут; кто и что сделает, и когда это произойдет)

   Наконец, план действий организации очень подробно описывает, как именно будут реализовываться стратегии для достижения целей, разработанных ранее в этом процессе. План относится к: а) конкретным (сообществу и системам) изменениям, которые необходимо найти, и б) конкретным действиям, необходимым для внесения изменений во все соответствующие секторы или части сообщества.

   Ключевые аспекты вмешательства или (сообщества и системы) изменений, которые необходимо найти, изложены в плане действий. Например, в программе, целью которой является повышение интереса молодежи к политике, одна из стратегий может заключаться в обучении студентов избирательной системе. Таким образом, некоторые из практических шагов могут заключаться в разработке соответствующих возрасту материалов для учащихся, проведении имитационных выборов кандидатов в местных школах и включении некоторого учебного времени в учебную программу.

   Шаги действий разрабатываются для каждого компонента вмешательства или (сообщества и систем) изменений, которые необходимо найти.К ним относятся:

   • Шаг (-ы) действия: что произойдет
   • Ответственное (ые) лицо (а): кто и что будет делать
   • Дата завершения: Время каждого этапа действия
   • Необходимые ресурсы: ресурсы и поддержка (как необходимые, так и доступные)
   • Барьеры или сопротивление и план их преодоления!
   • Соавторы: Кому еще следует знать об этом действии

   Вот два примера действий, которые показаны на графике, чтобы вы могли легко следить за процессом:

   Корпорация

   Этап действия	Ответственное лицо (а)	Срок завершения	Требуемые ресурсы	Потенциальные барьеры или сопротивление	Сотрудники
   Составление плана социального маркетинга	Терри Макнил (из маркетинговой фирмы)	Апрель 2006 г.	15000 долларов (оставшиеся пожертвованы)	Не ожидается	Члены бизнес-группы
   Попросите местные корпорации ввести гибкий график для родителей и наставников	Мария Суарес (из бизнес-группы)	сентябрь 2008 г.	5 часов; 2-часовая подготовка предложения; 3 часа на встречу и транспорт	: может счесть это дорогим; должен убедить их в выгоде плана для корпорации	Члены бизнес-группы и школьной группы

   Конечно, как только вы закончите разработку стратегического плана или «VMOSA» для своей организации, вы только начинаете эту работу.Ваш план действий необходимо будет опробовать, протестировать и отредактировать, а затем снова опробовать и отредактировать. Вам нужно будет получить отзывы от членов сообщества, а также добавлять и вычитать элементы вашего плана на основе этих отзывов.

   Резюме

   У каждого есть мечта. Но самые успешные люди — и общественные организации — принимают эту мечту и находят способ ее осуществить. VMOSA помогает группам в этом. Этот процесс стратегического планирования помогает группам сообществ определить свою мечту, поставить свои цели, определить способы достижения этих целей и, наконец, разработать практические способы достижения необходимых изменений.

   В этом разделе вы получили общее представление о процессе стратегического планирования. Если вы считаете, что ваша организация может извлечь выгоду из использования этого процесса, мы предлагаем вам перейти к следующим разделам этой главы, в которых подробно объясняется, как разработать и разработать свой собственный стратегический план.

   Ключевые различия между краткосрочным и долгосрочным планированием

   Компании и сотрудники ставят краткосрочные и долгосрочные цели, чтобы помочь им измерить свою эффективность на рабочем месте.Оба они используют ключевые показатели эффективности, чтобы анализировать, достигают ли они своих целей, связанных со стратегией организации. Однако планирование краткосрочных или долгосрочных целей имеет значение для выполнения ваших проектов.

   В этой статье мы определяем краткосрочное и долгосрочное планирование, различия между этими концепциями и показываем, как использовать цели SMART для краткосрочного планирования.

   Связано: Постановка целей для улучшения вашей карьеры

   Что такое краткосрочное планирование?

   Краткосрочное планирование определяется характеристиками организации, такими как навыки.На рабочем месте менеджеры разрабатывают стратегии того, как улучшить эти характеристики в краткосрочной перспективе для достижения долгосрочных целей. Например, проблемы с оборудованием компании, таким как компьютеры, или с качеством контента, предоставляемого сотрудниками, необходимо решать, чтобы уложиться в краткосрочные сроки, установленные руководством.

   Краткосрочное планирование может учитывать следующие концепции для достижения успеха:

   • Денежный поток
   • Бюджет
   • Экономия капитала
   • Инвестиции в акции
   • Организация
   • Связь
   • Возможность подключения к сети
   • Внимание к деталям
   • Распорядок дня

   Что такое долгосрочное планирование?

   Долгосрочное планирование показывает, как ваш бизнес может быть успешным в течение длительного периода.Цели, поставленные в долгосрочном планировании, с меньшей вероятностью будут изменены из-за консенсуса, необходимого управленческой команде при их первоначальном создании.

   Долгосрочные цели могут учитываться в следующих концепциях для достижения успеха:

   • Продажи
   • Узнаваемость бренда вашего продукта
   • Общественная репутация
   • Количество сотрудников
   • Присутствие в социальных и цифровых СМИ
   • Продвижение SEO
   • Посещаемость на отраслевых мероприятиях

   В чем разница между краткосрочным и долгосрочным планированием?

   Краткосрочное планирование оценивает ваш прогресс в настоящем и создает план действий для ежедневного повышения производительности.Однако долгосрочное планирование представляет собой комплексную основу, которая включает цели, которые должны быть достигнуты в течение четырех-пяти лет.

   Вот два ключевых различия между краткосрочным и долгосрочным планированием:

   1. Объем

   В идеале краткосрочная цель должна быть связана с долгосрочной целью. Тем не менее, ежедневные корректировки необходимы, чтобы гарантировать, что вы работаете эффективно для достижения своих целей и чтобы операции выполнялись бесперебойно. Таким образом, объем краткосрочного планирования может меняться ежедневно по сравнению с долгосрочным планированием, где их цели конечны после того, как они обсуждаются с ключевыми сотрудниками.

   2. Выполнение

   Выполнение краткосрочного планирования зависит от текущих операций, которые могут определить, завершает ли организация проекты. Выполнение долгосрочного планирования основано на возможности достижения краткосрочных целей. Например, если ваша долгосрочная цель — нанять еще 50 сотрудников в течение следующих четырех-пяти лет, вы можете установить краткосрочные цели, для которых должности необходимо быстро заполнить.

   Как использовать цели SMART для краткосрочного планирования

   Краткосрочное планирование можно рассматривать как измеримые действия, предпринимаемые для выполнения стратегии, согласованной руководством и остальной частью организации.Фактически, краткосрочное планирование может подпадать под формулу SMART (конкретное, измеримое, осуществимое, актуальное и основанное на времени). Таким образом, для краткосрочного успеха необходимо поставить и выполнить ряд целей.

   Выполните следующие шаги, чтобы узнать о формуле SMART и о том, как она может помочь в краткосрочном планировании:

   1. Изучите структуру SMART

   Краткосрочное планирование — это оперативная часть, которая имеет решающее значение для успеха организация. Обычно сотрудники нижнего уровня могут выполнять краткосрочные проекты, порученные их руководителем.Изменения в рабочих процессах и технологиях могут помочь оптимизировать команду, стремящуюся достичь долгосрочных целей компании. Разбивка и понимание структуры SMART дает вам больше ясности для вашего краткосрочного планирования.

   Вот как работает каждая часть формулы SMART:

   Специально

   На этом шаге измеряется, чего вы хотите достичь в краткосрочной перспективе. Краткосрочный период может определяться несколькими часами, днями, месяцами или периодом от одного до трех лет, в зависимости от размера компании.Фактически, формулировка долгосрочных целей и стратегии вашей организации должна дать вам возможность определить, как вы хотите вести свою деятельность. Возможно, вам придется проконсультироваться с менеджерами низшего и среднего звена, чтобы убедиться, что это эффективный стиль управления для них.

   Измеримый

   Знайте, как измеряются долгосрочные цели, чтобы согласовать методы измерения со своей стратегией краткосрочного планирования. Установка контрольных точек поможет вам разбить график по достижению желаемых шагов вашего краткосрочного плана.Если вы ищете кандидатов на расширение, вы можете использовать этот шаг в качестве ориентира, чтобы увидеть количество кандидатов, заявленных на должность, и количество собеседований, которые вы получили. Вы можете изменить привязку ваших показателей к вашей долгосрочной цели на случай, если у вас возникнут какие-либо сбои, и установить систему вознаграждений на тот момент, когда вы достигнете этой вехи.

   Достижимый

   Определите свои мотивы при планировании на краткосрочную перспективу и то, что вы пытаетесь получить от этого. Знание результатов, которые вы хотите получить от своей команды, поможет вам сосредоточиться на том, чего пытается достичь организация.Кроме того, в нем можно указать усилия и ресурсы, необходимые для помощи вашей команде.

   Соответствует

   Убедитесь, что ваш план соответствует основным ценностям компании, и если вы можете установить процесс, который может повысить эффективность ваших сотрудников.

   На основе времени

   Определите, сколько времени вам нужно на планирование и сколько времени потребуется команде для адаптации к изменениям, инициированным руководством.

   2. Расставьте приоритеты в том, что необходимо вашей организации для выполнения

   Как только вы поймете, как структура SMART может помочь вашей организации выполнять повседневные операции, посмотрите, какие части вашей организации нуждаются в немедленной помощи.Некоторые области могут включать в себя управление проектами, объекты компании и командный дух.

   3. Проконсультируйтесь с руководством, чтобы узнать, согласовываются ли потребности в краткосрочном планировании со всеми. необходимо краткосрочное планирование. Обратная связь важна для планирования наилучшего решения для вашей организации.

   Как создавать краткосрочные бизнес-цели

   Вот как вы можете создавать краткосрочные бизнес-цели для своей организации:

   1. Напомните своей команде о долгосрочных бизнес-целях.
   2. Определите, что нужно вашей команде для достижения долгосрочных целей.
   3. Развивайте навыки своей команды для достижения долгосрочных целей.
   4. Узнайте, как отслеживать развитие вашей команды с течением времени.

   1. Напомните своей команде о долгосрочных бизнес-целях

   Команды нуждаются в постоянном напоминании о долгосрочных бизнес-целях компании. Напоминая своей команде о целях, которых они должны достичь и почему, вы даете им больше ясности в отношении того, какие задачи следует расставить по приоритетам в краткосрочной перспективе.

   2. Определите, что нужно вашей команде для достижения долгосрочных целей.

   После того, как вы проанализируете долгосрочные цели своей организации и поймете потребности своей команды, определите, что нужно вашей команде для достижения успеха. Это может быть доступ к новым технологиям, дополнительное обучение существующим технологиям или увеличение штата сотрудников для достижения краткосрочных целей. Важно включить их в процесс создания целей, чтобы они могли понять результаты, к которым они стремятся.

   3.Развивайте навыки своей команды для достижения долгосрочных целей

   С помощью отдела кадров создайте программы для обучения своих сотрудников способам достижения их целей. Действия по построению команды необходимы для поддержания морального духа вашей команды и поощрения культуры роста. Вы и ваш отдел кадров должны проявлять активный подход к общению и реализации ваших планов для достижения успеха.

   Связано: 6 советов по эффективной совместной работе

   4.